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Der Gesamtsieger bei der Fabrik des Jahres 2014. Harting, konzentriert sein Qualitäts- und Technologiemanagement im neuen Harting Qualitäts- und Technologiecenter (HQT). -Bild: Harting

Vor sieben Jahren sah sich die Harting Electronics GmbH & Co KG mit zwei Herausforderungen konfrontiert: Zahlreiche Ablaufprozesse und Strukturen waren im Laufe der Jahre nach und nach gewachsen. Die Folge: Das Potenzial für eine effizientere Belieferung der Kunden – bei gleichzeitiger Kostenersparnis – wurde im Vergleich zum Wettbewerb nicht voll genutzt.

Zudem stand die Tochtergesellschaft der Harting Technologie­gruppe am Markt unter Druck, da es sich bei ihren Produkten im Wesentlichen um Standardkomponenten handelte, die sich nur marginal von denen der Konkurrenz abhoben.

Produkte waren vergleichbar

Die Vergleichbarkeit der Produkte hatte aber selbstverständlich auch wirtschaftliche Aspekte: Die Umsatzrendite von Harting Electronics entsprach 2007 nicht den Erwartungen des Managements. Den Verantwortlichen war klar, dass neue Prozesse und Strukturen implementiert werden mussten. Die Firma aus dem westfälischen Espelkamp analysierte, wie die Belieferung der Kunden beschleunigt und die 100 %-Qualität der Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen sichergestellt werden könnte.

Damals beschloss Torsten Ratzmann, der heute Vorstand für Produktion und Logistik ist, zusammen mit seinen Kollegen im Management-Kreis, zwei Neuerungen einzuführen: zum einen ein Produktionssystem, dem sie den Namen HARlis gaben (für: Harting Learning and Improvement System). Dieses war nicht nur für die Produktion gedacht, sondern auch für administrative Bereiche.

Als zweites gab Ratzmann das Ziel, Sieger bei der ‚Fabrik des Jahres/GEO‘ zu werden, vor. Er proklamierte damals: „Was der Sieg beim Admiral’s Cup für den Segler ist, ist für Produktionsunternehmen ein Sieg bei der ‚Fabrik des Jahres/GEO‘.“ Mit dieser Vision vor Augen machten sich die Manager an die Arbeit und definierten die Ziele von Harting Electronics.

Es wurde ein HARlis-Kernteam gebildet, in dem Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen beteiligt waren. Diese definierten, wo in dem Produktionssystem Kontinuität und wo Veränderungen notwendig waren. Bis heute wird auch das selbst immer wieder auf den Prüfstand gestellt und kontinuierlich verbessert.

Das Team veranstaltete viele Workshops, in denen die Mitarbeitenden HARlis kennenlernten. Ratzmann vermittelte den Mitarbeitern, warum der Veränderungsprozess notwendig ist. Er zeigte ihnen aber auch die Vorteile des ‚Change-Prozesses‘ auf. „Der Mensch ist immer dann bereit, Dinge schneller anzunehmen, wenn er den Vorteil für sich selbst sieht“, ist sich Ratzmann sicher. Das betreffe nicht unbedingt den monetären Vorteil, sondern es könne zum Beispiel auch eine Reduzierung der Arbeitsbelastung oder von Stressfaktoren sein, sodass der Beschäftigte mit Freude arbeitet. Alle Mitarbeiter konnten sich bei diesen Workshops mit ihren Vorschlägen einbringen.

Bei der Umsetzung des neuen Produktionssystems war die größte Herausforderung, eine kritische Anzahl von Mitarbeitern zu erreichen. Denn nicht alle waren von den Veränderungen begeistert. Dies habe jedoch nichts mit dem Alter oder Betriebszugehörigkeit zu tun gehabt, erläutert der Produktionsvorstand. Manch älterer Harting-Mitarbeiter hätte zum Beispiel gesagt, dass bestimmte Ideen von ihm nun endlich umgesetzt würden. Bei Mitarbeitern, bei denen die Beharrungskräfte am größten waren, wurden auch individuelle Gespräche geführt, um sie von den Vorteilen des neuen Systems zu überzeugen.

Mit Hilfe von HARlis und des Zieles, bei der ‚Fabrik des Jahres/GEO‘ zu gewinnen, schaffte es Harting Electronics, sich in den Bereichen Methodik, Organisation und Umsetzung von allen Teilnehmern am Benchmark-Wettbewerb abzusetzen und den Gesamtsieg zu erringen.

Vorbildhaft ist beispielsweise das Visualisierungssystem, das es Vorgesetzten und Mitarbeitern ermöglicht, schnell zu erkennen, wo es in der Fertigung klemmt. Auch hinterfragen die Mitarbeiter heute von sich aus Prozesse, die schon eine lange Zeit laufen, ob diese noch zeitgemäß sind und schlagen bei Bedarf ganz andere Lösungen vor, wie Ratzmann erklärt.

Rüstzeit 50 Prozent niedriger

So meinten zum Beispiel die Mitarbeiter, als der Zukauf einer Galvanik-Anlage anstand, dass die Angebote von externen Firmen nicht überzeugend seien und sie die Galvanik-Anlage selbst bauen könnten. Ratzmann war zunächst überrascht, schlug dann aber vor: Das Team kann die Galvanik selbst konstruieren, wenn das Projekt nicht teurer und die Rüstzeit um 50 % gegenüber Standard-Anlagen am Markt reduziert wird.

Die Mannschaft ging auf den Vorschlag ein und schaffte es, zusammen mit der Instandhaltung eine derartige Anlage zu errichten, die die geforderten Eigenschaften hat und zudem noch weniger Energie und Wasser verbraucht. Auch wurden die geforderten Emissionswerte deutlich unterschritten.

Ferner hat sich die Unternehmenskultur bei Harting in dem Sinne geändert, dass die Führungskräfte jetzt Ansprechpartner für die Mitarbeiter sind. „Wenn die Manager auf dem Weg von einem Termin zum nächsten sind, gehen sie durch die Werkshalle und können dort auf eventuelle Fragen eingehen und Probleme lösen“, berichtet Ratzmann.

„Oder sie sind einfach vor Ort, um die Arbeit wertzuschätzen.“ Das sei es doch, was sich jeder wünsche: Wertschätzung. Auf diese Weise hat es Ratzmann mit seinem Team geschafft, dass sich über die vergangenen Jahre hinweg ein kontinuierlicher wirtschaftlicher Erfolg eingestellt hat.

Andere Bereiche von Harting übernahmen das System HARlis. Seit dem Jahr 2012 wird daran gearbeitet, die Prozesse in der Verwaltung zu verbessern, zum Beispiel im Finanz- und Personalbereich. Auch der Produktentstehungsprozess wird durch eine konzernweite, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit beschleunigt.