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Wie die Arbeit mit der Lean-Development-Technik Scrum organisiert wird, zeigt nebenstehende Grafik. - Bild: Agamus Consult/Produktion

1. Die Mitarbeiter werden durch Lean Development motiviert
Sinn und Zweck von Lean Development ist, dass die Mitarbeiter zielorientiert und fokussiert ihrer Qualifikation entsprechend eingesetzt werden. „Mit Lean Development können Firmen ihren Ressourcenbedarf im zweistelligen Prozentbereich reduzieren“, sagt Rüdiger Feigl, Partner bei Agamus Consult, „um das gleiche Ziel zu erreichen“. Der Wert liege zwischen 10 und 30 %, weil die Firmen weniger Redundanzen und Schleifen hätten. Ein viel wichtiger Grund ist jedoch die Motivation der Mitarbeiter, denn diese leiden auch unter psychischen Belastungen bei der Arbeit: „Das Schlimmste für einen Mitarbeiter am Band ist es, wenn er Ausschuss produziert“, so Feigl.

Wenn das über eine längere Zeit passiere, nage es am Selbstbewusstsein. Auch in der Entwicklung wird Mitarbeitern gesagt, dieses Produkt wird doch nicht weiterentwickelt. Findet das mehrmals hintereinander statt, wird der Mitarbeiter nicht motiviert, kreativ zu sein. Er denkt, die Führungskräfte wissen nicht, was sie wollen.

 

2. Lean Development stellt den Reifegrad des Produkts sicher
Im Anlauf gibt es häufig Probleme. Produkte, die in die Serienfertigung gelangen, durchlaufen eine Reifegradkurve: Am Anfang steht das Produkt, das die Spezifikationen erfüllen muss. Solange die Produktreife nicht vorhanden ist, gibt es noch keine vollumfängliche Prozessreife, das heißt eine Anlage, die das Produkt in Serie produziert. Nach dem Start of Production (SOP) folgen dann die Produktionssystemreife (3), die Produktionsintegration (4) und die Nachhaltigkeit der Supply Chain (5). Wenn die Punkte 3, 4 und 5 nur marginal ausgeprägt sind, ist das Produkt noch nicht reif für die Produktion.

Mit Lean Development können Firmen ihre Ziele erreichen und einen hohen Reifegrad bei ihren Produkten erzielen. Das Produkt kann also problemlos produziert werden. Es dient dazu, in der Planungsphase mit maximaler Absicherung einen Reifegrad abzubilden. So kann in hoher Taktzahl und niedriger Taktzeit in hoher Qualität gefertigt werden.

Video: Einführung in Lean Product Development

3. Die Führung muss hinter den Veränderungen stehen
Lean hat immer zwei Facetten. Wenn man sich nachhaltig verändern will, muss die Führungskraft das von oben nach unten tragen und die Veränderungen fördern. Dann wird eine Strategie benötigt, also eine Transformationsroadmap über einen Zeitraum von zwei Jahren. Dabei wird heruntergebrochen, wer was in diesen zwei Jahren tun muss: Die Ablaufprozesse müssen geändert, ergänzt und optimiert werden.

Wenn dieses Rahmengerüst beschlossen ist, kann die Umsetzung beginnen. Dann muss am Produktentstehungsprozess (Product Development Process/PDP), an der formalen Prozessfolge, gearbeitet werden. Denn viele Abteilungen sind an einer schlanken Entwicklung beteiligt. Dazu zählen auch der Einkauf, die Logistik und das Controlling. Diese Prozesse muss man analysieren und sie schlank machen, das heißt, Redundanzen, Mehrfachbelegungen und Schleifen eliminieren, Überlastung von Mitarbeitern vermeiden und Qualifikationen aufbauen.

4. Das Team, das entwickelt, ist interdisziplinär zusammengesetzt
Eine Entwicklungsorganisation besteht nicht nur aus Mitarbeitern der Entwicklung, sondern sie ist interdisziplinär. Dazu gehören neben Entwicklern auch Produktioner, Einkäufer, Logistiker, Mitarbeiter aus der Qualitätsabteilung, Supply-Chain-Fachleute und so weiter: alle Mitarbeiter, die von den Aufgaben, die in der Produkt-Entwicklung entstehen, betroffen sind. Dabei geht es um eine prozessorientierte Organisation und Interdisziplinarität.

In den vergangenen Jahren ist man zu der Erkenntnis gelangt, dass man bereits in einem frühen Stadium der Entwicklung sehr viele potenzielle Möglichkeiten zu einem Produkt diskutieren sollte. Das nennt man Frontloading: Entwicklungsideen sollten zu einem frühen Zeitpunkt von allen Beteiligten am Entwicklungsprozess erörtert werden.