Bei der Gelenkwellenproduktion kommt es auf höchste Qualität an: Kein fehlerhaftes Produkt

Bei der Gelenkwellenproduktion kommt es auf höchste Qualität an: Kein fehlerhaftes Produkt verlässt den Ort seiner Entstehung (Bild: IFA Rotorion-Powertrain).

von Dietmar Poll

HALDENSLEBEN (ks). „Dann ging es schnell rein in die Cessna und ab zum Bodensee“, erklärt Eike von Specht, Lead Project Manager bei IFA Rotorion-Powertrain. Klingt nach dickem Portemonnaie und Vergnügen. Doch weit gefehlt. „Wir hatten das Gefühl, dass wir ein Jahr in Friedrichshafen und ein Jahr hier in Haldensleben verbracht haben – innerhalb ein und desselben Jahres“, so von Specht. Hintergrund dieses ‚Doppellebens‘ war die Verlagerung des Gelenkwellenwerks Tognum von Friedrichshafen nach Haldensleben in Sachsen-Anhalt.
Dieser Transfer, der notwendig war, um wettbewerbsfähig produzieren zu können, hatte es in sich, wie Geschäftsführer Karl-Thomas Klingebiel erläutert: „Man denkt nämlich, dass man den Umzug abgeschlossen hat, sobald die Maschinen und Anlagen und damit natürlich das Geschäftsvolumen am Standort sind. Doch erst dann ist die Aufgabe der Standortentwicklung da. Denn in diesem Moment entwickelt sich das Unternehmen vor Ort von 300 auf 1000 Mitarbeiter.“

Vom Kombinatsbetrieb in den Automotive-Wettbewerb

Dr. Martin Sobczyk, Director Global Capacity Planning and Management, erklärt: „Die Herausforderung ist zudem, wie ich mich im Vorfeld auf den technisch höchsten Stand bringe – und zwar von einem zusammengebrochenen DDR-Kom­binatsbetrieb in den Wettbewerb rein, der als Automotive-Zuliefermarkt nicht gerade dadurch geprägt ist, dass er große Lücken oder Wachstumsfelder aufweist.“

Erschwerend kam hinzu, dass – abgesehen von fünf Personen – niemand von Friedrichshafen nach Haldensleben mitgekommen ist. „Es gab einen Komplett-Austausch der Belegschaft“, ergänzt von Specht und „somit musste wieder eine Unternehmenskultur und ein gemeinsames Verständnis etabliert werden, um die Kernthemen wie Qualität und Produktivität, Zusammenarbeit und Führung.“ Somit entwickelte die Unternehmensleitung das Wertschöpfungssystem IFA Rotorion (WIR-Projekt), das von Specht leitet: „Basis sind gemeinsame, verbindliche Standards für das Werk und für die Produktion, die Installierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, also einer Kaizen-Kultur, getrieben von der Qualität und dem Qualitätsgedanken. Dazu kommt noch ein Null-Fehler-Prinzip und das alles verbunden mit einer festen Zielsetzung, die wir intern hart verfochten haben: Produktivitätssteigerung, Flächeneffizienz und Bestandsreduzierung“, erläutert von Specht.

Kaum waren die internen Hürden genommen, tauchten wieder andere Herausforderungen auf, wie Klingebiel darstellt: „Mit dem abrupten Wachstum sind wir in eine andere Liga aufgestiegen und müssen uns an Systeme unserer Kunden anpassen, die wir so nicht gewohnt waren. Dazu zählen Schnelligkeit, Verbindlichkeit, Akkuratesse und geforderte Standards.“

Nachdem sich die Prozesse in der Fabrik stabilisiert haben und eine vorhersagbare Anzahl von Gelenkwellen produziert werden kann, steht der nächste Schritt an. „Wenn man wirklich in Richtung Lean gehen will, dann müssen auch alle Service-Prozesse, die um diesen Wertschöpfungskern gruppiert sind – also Planung, Personalbereich, kaufmännischer Bereich – auf dasselbe Level wie die Produktion gehoben werden. Die Mitarbeiter dieser Service-Prozesse müssen ein Verständnis entwickeln, dass sie nicht wie Satelliten um die Produktion kreisen, sondern unmittelbar verantwortlich für die Wertschöpfung sind“, gibt Klingebiel die Richtung vor. „Da werden wir im nächsten Jahr große Fortschritte machen. Das ist ein Bewusstseinsthema und gehört somit auch zur Standortentwicklung“, fügt er hinzu.

Eigene Schnelligkeit führt zu Lieferengpässen

Das müsse greifen, denn „wir merken jetzt, dass die Schnelligkeit des Unternehmens an manchen Stellen zu Lieferproblemen führt“, erklärt Klingebiel. Das Ergebnis sei fatal, weil es wieder Sicherheitspuffer erfordere. „Da müssen wir aber drauf drängen, denn was in der Produktion funktioniert hat, muss dann auch in der Logistik und in den Serviceprozessen funktionieren“, stellt Klingebiel klar.
Nachdem das Unternehmen allein aufgrund der Größe stärker wahrgenommen werde, erhalte man deutlich mehr Anfragen. „Und auch das ist eine technische Herausforderung, wenn wir innerhalb weniger Wochen ein verbindliches Angebot für ein Großprojekt erstellen müssen“, so Klingebiel.

Sobczyk erläutert, dass man beim Thema Fehlerkultur unglaubliche Fortschritte gemacht habe. „Bei Gesprächsrunden gab es anfangs immer ein Abwehrverhalten nach dem Motto ‚man ist nicht zuständig‘. Heute werden die Runden als Problemlösungsmethode akzeptiert und auch begriffen, eine neue Qualität an Lösungen hervorzubringen.“ Klingebiel ergänzt dazu: „Probleme sollen nicht als persönliche Fehler betrachtet werden, sondern als Schatz, den man hebt, um sich weiter zu verbessern.“

Verbesserung gemeinsam mit den Mitarbeitern

Geschäftsführer Oliver Schimpf beschreibt die positive Zusammenarbeit mit den Angestellten: „Wir haben die Schnelligkeit und Verbindlichkeit erreicht, indem wir die Leute abgeholt haben und nicht Top-Down geplant haben, sondern die Bereiche mit den jeweiligen Mitarbeitern gemeinsam verbessert haben. So haben wir auf der Marktseite Vertrieb, Projektmanagement, Entwicklung und Einkauf zusammengelegt und daraus Customer-Business-Unit-Strukturen gemacht.“ Das haben die Mitarbeiter interdisziplinär selbst entwickelt, indem sie einen Moderator bestimmt haben, der in Workshops die verbesserten Prozesse aufgesetzt hat.

Somit ist nicht nur die Verlagerung der Gelenkwellenproduktion gelungen, sondern auch die Überzeugung der Mitarbeiter. Schimpf abschließend: „Wir haben gewonnen, weil wir hier am Standort eine sensationelle Leistung vollbracht haben. Was wir hier geleistet haben, ist wohl einzigartig in Deutschland.“

aus Produktion Nr. 51-52, 2013