Alles im Blick: Der Monitor (oben links) zeigt den Funktionszustand des Maschinenparks an. Bild: KB

Alles im Blick: Der Monitor (oben links) zeigt den Funktionszustand des Maschinenparks an. Bild: KB Ungarn

von Dietmar Poll

Budapest. „In unserem modernsten europäischen Werk des Unternehmensbereichs ‚Systeme für Schienenfahrzeuge‘ in Budapest fertigen wir Komponenten der Drehgestellausrüstungen sowie Teile der Bremssteuerung und Luftversorgung“, weiß Roland Becker, Leiter Logistik und Supply Chain Management von Knorr-Bremse München, zu berichten. Während in der Automobilindustrie die Verkürzung von Durchlaufzeiten systematisch durchgeführt werden konnte, stellt sich in der Schienenfahrzeugindustrie eine andere Problematik: „Aufgrund des Projektcharakters und der vergleichsweise geringen Stückzahlen bis hin zu Einzelstücken sind verkürzte Durchlaufzeiten eine besondere Herausforderung“, erklärt Antal Olah, Geschäftsführer Knorr-Bremse Budapest.

Umso höher ist der Sieg in der Rubrik ‚Hervorragender Wertstrom‘ einzuordnen – bei einem Automatisierungsgrad, der gegen Null geht. Man spürt förmlich die Bereitschaft aller im Werk arbeitenden Menschen, die sich allesamt für den Erfolg eingesetzt haben – bis hin zur Sekretärin des Geschäftsführers. Die ist übrigens die Tochter des heute 86-jährigen Gyula Grosics, Torhüter der legendären ungarischen Nationalmannschaft der 1950er Jahre. Er stand im WM-Finale von 1954 in Bern gegen Deutschland zwischen den Pfosten. Dass selbst Führungspersonal japanischer Unternehmen das Werk besichtigte und sich von dem Produktionsablauf angetan zeigte, spricht für sich.

Der Weg zum Gewinn im Wettbewerb Fabrik des Jahres/GEO war allerdings kein leichter. „Wir haben alle Mitarbeiter auf die Umstellung der Produktion vorbereitet und mit ins Boot geholt. Sonst wäre dieser Erfolg auch nicht möglich gewesen“, betont Tivadar Tavaszi, stellvertretender Werkleiter, und fügt hinzu, dass „wir das Grundsätzliche in Frage stellen mussten“. Die Denkweise aller Werker und Ingenieure habe sich demnach stark verändern müssen. Das war auch nötig, denn das Ziel des neuen Werks war, 80 % des Produktionsvolumens innerhalb von fünf Tagen ausliefern zu können. „Dieser Schritt war extrem. Denn benötigten wir vorher für die Produktion einer Klotzbremseinheit 15 bis 25 Tage – bei einer reinen wertschöpfenden Zeit von mitunter nur 12 Stunden – setzen wir diesen Prozess nun in höchstens einem Viertel der Zeit um. So wurde auch der Ausdruck der 5-Tage-Fabrik geboren“, erklärt Gyula Balogh, Segmentleiter Bremsmechanik. Dabei seien die Bestandteile der Produkte variantenreich und oftmals von Projekt zu Projekt unterschiedlich. „Wir haben eine Verbesserung der ‚Turnrate‘, also der Bestandsumschlagrate, von 10 auf 14 erreicht. Das entspricht einer Verbesserung von 40 Prozent“, berichtet Tavaszi stolz.

Doch woher kam der Antrieb, neben der Errichtung eines neuen Werks auch die Durchlaufzeit so extrem zu reduzieren? „Neben Kunden- und Servicefreundlichkeit war auch Lieferzeitverkürzung unser Anliegen, das waren die Hauptauslöser“, erklärt Olah. Auch die Flexibilität war ein wichtiger Punkt, da Kunden oft Mengen und Termine veränderten. „Somit kann der Kunde theoretisch noch fünf Tage vor der Auslieferung Änderungen vornehmen“, fügt Becker hinzu. Um dorthin zu gelangen, habe die Werksleitung mit der Münchner Unternehmensleitung Vorschläge und Konzepte diskutiert sowie einen Wertstrom für das komplizierteste Teil erstellen lassen, der letztlich von einer englischen Unternehmensberatung in ein Gesamtkonzept gebracht worden ist.

Dazu Tavaszi: „Die Unternehmensberatung hatte eine für deutsche Verhältnisse eher ungewöhnliche Vorgehensweise. In Deutschland ist es meist üblich, aus einer Idee einen Plan zu machen und diesen umzusetzen. Die Unternehmensberatung, mit der wir bei diesem Projekt zusammengearbeitet haben, schlug hingegen vor, nur einen groben Plan zu machen und diesen dann anhand von Pilotprojekten direkt zu testen. Danach erfolgte das Feintuning. Erst als der Prozess einwandfrei funktionierte, kam es zur endgültigen Anwendung.” Diese Vorgehensweise habe man für die komplette Umsetzung zur 5-Tage-Fabrik angewendet. „Das habe ich sehr gemocht, denn es lag irgendwo zwischen der amerikanischen ‚Just do it’-Vorgehensweise und der deutschen ‚bestens geplant’-Strategie”, blickt Tavaszi zurück.

Zu den Pilotprojekten erklärt Tavaszi:„Erst haben wir die Montageprozesse in der Theorie ausgearbeitet und diese dann – noch im alten Werk – in die Praxis umgesetzt. Denn im Bereich der Montage mussten wir ja keine Maschinen bewegen. Wir haben einen Versuchsaufbau gestartet, eine Probemontage, die Mitarbeiter herangezogen und von diesen weitere Verbesserungsvorschläge angenommen. Diesen Entwicklungsprozess zu begleiten, hat mir förmlich Spaß gemacht, denn er war neben allen Herausforderungen hochspannend“, freut er sich. Im Anschluss habe man dann mehrere Montageprozesse miteinander verbunden.

„Dabei haben wir erkannt, dass wir allein bei der Montage von vorher sechs bis sieben Tagen auf nun drei Tage gekommen sind”, fügt Tamás Szabó, Leiter Arbeitsvorbereitung, hinzu. Dabei sei die Ausnutzung der Ergonomie besser, man habe andere Werkzeuge verwendet und andere Prozesse gestaltet sowie Computerüberwachung eingesetzt. Zudem seien ganz andere Qualitätsbegriffe ins Spiel gebracht und realisiert worden. Szabó weiter: „Für die Pilotprojekte haben wir auch einige Werker eingebunden. Vor dem Umzug ins neue Werk haben wir noch Trainingseinheiten für alle durchgeführt, um ihnen die neue Vorgehensweise näher zu bringen.” Um das Ziel der 5-Tage-Fabrik zu erreichen, war sowohl für die Montage als auch für die mechanische Fertigung eine Materialverfügbarkeit von annähernd 100 % eine wichtige Voraussetzung. „Deshalb haben wir mit allen Lieferanten Gespräche geführt, um auf neue Belieferungsmodelle umzustellen“, so Szabó.

Auf die Frage, ob es Probleme bei der Umsetzung gegeben habe, beispielsweise bei den Mitarbeitern, erklärt Olah: „Eine Begeisterungswelle hat dieses Projekt getragen, alle Mitarbeiter haben komplett mitgezogen.“ Die ganz strenge Überwachung der Wechselwirkung sämtlicher Prozesse, die man immer wieder durchgehen musste, sei eine wenig geliebte Aufgabe gewesen, doch da habe man durchgemusst. Olah weiter: „Die ‚lessons learned‘ waren für unsere Führungsmannschaft, dass nichts unmöglich ist und nichts konstant ist. Wir müssen offen sein für eine ständige Verbesserung. Zudem haben unsere Kunden davon profitiert.“ Letztlich habe die gesamte Knorr-Bremse Gruppe davon profitiert, denn heute baue man Werke, über die längst nicht mehr so viel diskutiert werde. Becker ergänzt: „Außerdem haben sich die Mitarbeiter durch das Projekt enorm weiterentwickelt.“

Über den gelungenen Ablauf weiß der Geschäftsführer zu berichten, dass man das größte Lob von der Unternehmensleitung erhalten habe: „Wir haben den Umzug in das neue Werk gar nicht bemerkt, denn es hat keinerlei Kundenreklamationen bezüglich Qualität oder Liefertermine gegeben“, freut sich Olah über die Reaktion aus München. Denn auftretende Schwierigkeiten seien bereits in den Pilotprojekten aus dem Weg geräumt worden.

Tavaszi blickt auch schon in die Zukunft: „Wir müssen unsere Kernkompetenzen, die wir hier im Haus haben, noch weiter ausbauen. Denn die Marktsituation erlaubt uns keine Ruhezeiten.“ Zudem wolle man sich in der spanabhebenden Fertigung weiter verbessern. Auch die Montage und die Endprüfungen sollen noch verfeinert werden. „Durch unsere Kleinststückzahlen sind wir in einer Situation, in der die Rüstzeitoptimierung und Rüstkosten eine große Rolle spielen und demzufolge ständiger Verbesserung bedürfen.  Wir müssen ein Optimum finden zwischen ‚wie oft rüsten wir die Maschine‘ und ‚wie groß gestalten wir daraus abgeleitet unsere Lose‘“, beschreibt Tavaszi. Schließlich hat KB-Budapest im Jahr 2011 4.800 verschiedene Produkte beziehungsweise auch Kaufteile ausgeliefert. Insgesamt wurden 11.000 verschiedene Sachnummern im Werk bewegt.

Zur ständigen weiteren Verbesserung verfolgt Tavaszi derzeit 33 Projekte. „Dabei geht es um Rüstzeiten, Fertigungskompetenz und Lieferantenentwicklung. Es geht rein bis ins Engineering, wo wir über Parallelprozesse nachdenken, wie wir mit dem Lieferanten gemeinsam die Produkte entwickeln, so dass er sie optimal herstellen und unser Werk diese optimal bearbeiten kann“, zeigt Tavaszi weitere Verbesserungspotenziale auf.