Fabrik des Jahres GEO, Produktion, Kohl & Sohn, Kleinserienfertigung, Visualisierung, Lean, Lean-Strategie, Lean-Production, Kundenrückstände

Die hydraulischen Pressen mit einer Presskraft bis zu 16 000 kN und 3 500 x 2 000 Tischgröße produzieren überwiegend anspruchsvolle Tiefziehteile aus Stahl, Edelstahl und Aluminium. -Bild: Kohl & Sohn

Vor knapp sechs Jahren ist Hubertus Müller als Geschäftsführer ins Unternehmen Kohl & Sohn Rheinisches Press- und Ziehwerk GmbH gekommen. „Die Aufgabe bestand darin, den Standort im Angesicht von bevorstehenden Veränderungen des Marktumfeldes für die Zukunft zu entwickeln“, erklärt Müller.

Keine leichte Aufgabe, denn die Kölner produzieren komplexe Blechteile und Baugruppen in kleinen und mittleren Serien. Die Visualisierung der Prozesse war dabei ein wichtiges Tool, um den Überblick zu bewahren. „Wir sehen wie auf einem Fieberthermometer, ob wir vom Normalzustand abweichen“, beschreibt der Geschäftsführer. Die nachfolgenden zehn Punkte zeigen auf, welche Schritte zum Kategoriesieg ‚Hervorragende Kleinserienfertigung‘ führten.

1. Standort für die Zukunft entwickeln

„Wir haben beschlossen, am Wettbewerb ‚Fabrik des Jahres‘ teilzunehmen, um uns durch ein externes Benchmark mit den Besten zu messen und genau zu wissen wo wir stehen“, erklärt Geschäftsführer Hubertus Müller den Beweggrund zur Teilnahme am Wettbewerb. Im Jahr 2010 fiel dazu der Startschuss und die grundlegende Überzeugung war damals: „Es gibt zwar keine dringende Notwendigkeit, große Schritte zu machen, aber wir haben festgestellt, dass die Entwicklung immer schneller läuft. Und wenn wir einfach weitermachten wie bisher, dann überrollt uns irgendwann der Markt“, gibt Müller zu erkennen.

Dabei handelte es sich um eine rein vorbeugende Maßnahme. „Dazu haben uns insbesondere Veränderungen bei unseren Kunden gebracht, wodurch ein gewisser Preisdruck entstanden ist. So fiel unsere Entscheidung, das ganze Unternehmen mit einem schlanken Produktionssystem neu auszurichten“, beschreibt der Geschäftsführer.

2. Drei Prinzipien, an denen das Team konsequent festhalten musste

Für das Produktionssystem wurde ein vierköpfiges Team aus den Schlüsselmitarbeitern gebildet. Diese Mitarbeiter hatten bereits Lean-Erfahrungen. Zudem sind externe Berater dazugestoßen. Müller weiter: „Dann haben wir das Produktionssystem K-Lean – also Kohl-Lean – in groben Zügen entworfen und dies dann Schritt für Schritt umgesetzt.“ Dabei stellte sich heraus, dass es drei wichtige Prinzipien gebe:

• Kompetenz – Qualifikation der Mitarbeiter
• Präsenz – Führungskräfte müssen vor Ort sein und den Prozess führen
• Konsequenz – Wenn wir einmal mit dem Weg anfangen, dann dürfen wir ihn nicht mehr verlassen

3. Theoretisches und praktisches Training für die Mitarbeiter

Unter dem Gesichtspunkt der drei Punkte wurden zuerst die Mitarbeiter zwei Tage lang für den neuen Produktionsprozess und nach Lean-Prinzipien trainiert. „Dann sollten die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz nach den neu gelernten Lean-Prinzipien umgestalten und dieses mit Fotos ‚vorher/nachher‘ dokumentieren. Das waren enorme Lerneffekte, da die Arbeiter direkt Hand anlegten und feststellten: Das hat mir etwas gebracht. Ich muss keine weiten Wege mehr laufen oder Gegenstände suchen“, erklärt Müller.

Die typischen Verschwendungssituationen waren somit umgehend verbessert. Das war die Basisschulung. „Zusätzlich gab es noch Gruppen, die weitere acht beziehungsweise sechzehn Tage geschult worden sind. Entscheidend dabei war die Nachhaltigkeit und die Aussage, dass es sich nicht um ein zeitlich begrenztes Projekt handelt, sondern um ein Programm, das nicht mehr endet“, so Müller.

4. Wertstrom Schritt für Schritt verändert

„Parallel zu den Trainings machten wir uns klar, wie unser Materialfluss heute ist und wie wir uns diesen im Idealzustand vorstellen. Wir haben ein ‚Grüne Wiese-Szenario‘ erstellt und uns gefragt, was wir davon in unsere bestehende Struktur übernehmen können. Das war schließlich viel mehr, als wir zuvor dachten“, verdeutlicht Müller. Dann erstellte das Team ein Werkslayout (‚Werksvision 2020‘) nach dem Motto ‚so müsste unser Standort in 2020 konzipiert sein‘. Somit war das Ziellayout bekannt. Müller erklärt dazu: „Jede Maschine, die wir neu erhielten oder die leicht zu verschieben war passten wir dementsprechend in dieses fertige Layout ein. Somit haben wir den Wertstrom Schritt für Schritt verändert. Wir sind noch nicht fertig, aber auf einem guten Weg Richtung 2020.“

5. Deutliche Effekte durch verbesserte Ablauforganisation

„Dann haben wir die Art und Weise, wie wir unsere Produktionsaufträge planen und steuern, überdacht. Durch unsere Kleinserien liegt in der gesamten Fertigung eine extrem hohe Komplexität vor. So erkannten wir, dass wir durch eine verbesserte Ablauforganisation deutliche Effekte erzielen“, fährt Müller fort. Deshalb wurde ein Team gegründet, das ausschließlich die Auftragssteuerung betreut. „Das lag vorher auf der Ebene der Meister, die die Aufträge aus ihrer isolierten Sicht gesteuert haben. Wir wollten aber jemanden, der die Aufträge vom Materialeingang bis zur Auslieferung zum Kunden durch die ganze Produktion plant“, ergänzt Müller. Das ergab viele Vorteile. Diese sogenannte Arbeitsvorbereitung plane ihre Aufträge, visualisiere diese in der Produktion gemeinsam mit den verantwortlichen Meistern, die ja beispielsweise Rüstaufwände wesentlich besser kennen. „Bei dieser technischen Optimierung handelt es sich um eine Kombination aus Durchlaufoptimierung und Expertensicht vor Ort in der Produktion. Das haben wir formalisiert und visualisiert, damit die Kommunikation strukturiert abläuft“, so der Geschäftsführer.

6. Kundenrückstände durch Versandtafel um 90 % reduziert

Richtung Kunden führte Müller eine Versandtafel ein, an der jeden zweiten Tag das Kundencenter, die Produktion, die Arbeitsvorbereitung und der Versand zusammenkommen und strukturiert alle Aufträge, die für die nächste Woche zur Auslieferung anstehen, besprechen. „Wenn da etwas klemmt, nimmt sich jemand der Sache an, um sicherzustellen, dass die Auslieferung pünktlich erfolgt. Wir haben damit Kundenrückstände um 90 Prozent reduziert. Durch nichts anderes, als durch strukturierte Kommunikation“, verdeutlicht Müller. Das sei eine der gravierendsten Verbesserungen, die auch der Kunde spüre. Entscheidend sei, dass sich die Leute absprechen, das verlässlich tun und eine Verbindlichkeit in der Absprache vorherrsche.

7. Strukturierteres Arbeiten ergibt weniger Ärger mit Kunden

„Jetzt arbeiten wir strukturierter und es gibt weniger Ärger mit den Kunden, denn wir müssen seltener hinter Problemen her telefonieren“, freut sich Müller. Es gebe zwar einen gewissen Zusatzaufwand aber dafür sei man näher am Idealzustand und die Verschwendung falle geringer aus. Das sei ein sehr schöner Effekt. „Den gleichen Effekt hatten wir auch, als wir die Produktionsplanung in der Arbeitsvorbereitung zentralisierten und dann die Aufträge nicht nur im Computer hatten, sondern auch an großen plakativen Tafeln in der Produktion visualisierten. Jeder Mitarbeiter an der Maschine und jeder Staplerfahrer sieht den laufenden Auftrag und den nachfolgenden Auftrag für 24 Stunden. So sind Probleme schon Stunden im Voraus erkennbar. Das führte auch zu einer deutlichen Beruhigung“, so Müller.

8. Produktivität an den Maschinen selbst verbessern

„Wir sehen den errungenen Erfolg in der Kategorie als zusätzliche Motivation. Aber wir betrachten das nur als Etappenziel, da der Weg noch lange nicht zu Ende ist“, erklärt Müller. Denn nach der anfänglichen Schulung folgten organisatorische Dinge gerade in der Produktionssteuerung, woran sich nun die aktuelle Herausforderung anschließt, wie der Geschäftsführer darstellt: „Jetzt sind wir in der Phase, dass wir an den Maschinen selbst die Produktivität verbessern.“

Da hielt man Workshops nach dem Klassiker Toyota ab und engagierte einen K-Lean- (Kohl-Lean) Trainer. Der leitet eine Gruppe von fünf bis sechs Leuten, die an weiteren Verbesserungen arbeiten wie zum Beispiel der Maschinensteuerung. „Diese Workshops finden alle sechs Wochen statt. Demnach ist die Schlagzahl nach wie vor sehr hoch“, betont Müller.

9. Kennzahlensystem aus eigener Entwicklung

„Wichtig für den Erfolg ist auch unser effektives Shop-Floor-Management System aus Eigenentwicklung. So führten wir ein Kennzahlensystem ein, mit dem wir täglich in unserem Communication Center verfolgen, was in den letzten 24 Stunden abweichend vom Sollzustand gewesen ist“, sagt Müller. Das wird in Kennzahlen nach verschiedenen Kategorien abgebildet und so ist zu erkennen, ob in den nächsten 24 Stunden Ungemach drohe und was zu tun sei, um dies abzuwenden.

Müller dazu: „Anhand des Kennzahlensystems können wir eine Produktivitätssteuerung und Performancemessung machen. Der gute Effekt ist, dass die Mitarbeiter die Grafiken von Hand erstellen, was im Kopf einen anderen psychologischen Effekt auslöst, als wenn Zahlen aus dem Computer abgelesen werden. Denn die Mitarbeiter gehen in die Produktion und nehmen die Daten live auf.“

10. Qualitätslevel bleibt auf hohem Niveau

„Durch unser Auditsystem 5S losen wir mittels beschrifteter Tischtennisbälle zufällig aus, in welchen Bereichen die nächsten Audits durchgeführt werden“, beschreibt Müller. Denn wenn in den jeweiligen Abteilungen ein bestimmtes Level erreicht sei, werde dieses anhand des Auditsystems überprüft und somit gehalten. „Durch dieses System aus Standardisierung und Kontrolle schaffen wir es, das einmal erreichte Niveau zu stabilisieren und nachhaltig zu verbessern“, schließt Müller.