• Wie bei diesem Gedränge beim Rugby arbeiten bei der Entwicklungsmethode des Scrum Mitarbeiter eng zusammen. - Bild: dpa Picture alliance

    Wie bei diesem Gedränge beim Rugby arbeiten bei der Entwicklungsmethode des Scrum Mitarbeiter eng zusammen. - Bild: dpa Picture alliance

  • Balluff-Geschäftsführerin Katrin Stegmaier-Hermle: “Scrum passt gut zu dem Thema Veränderungsfähigkeit bei Mitarbeitern.” – Bild: Balluff

    Balluff-Geschäftsführerin Katrin Stegmaier-Hermle: “Scrum passt gut zu dem Thema Veränderungsfähigkeit bei Mitarbeitern.” – Bild: Balluff

  • Sennheiser-Geschäftsführer Dr. Andreas Sennheiser: “Scrum ist auch ein Stück weit eine Fehlerkultur entwickelnde Methode.” – Bild: Sennheiser

    Sennheiser-Geschäftsführer Dr. Andreas Sennheiser: “Scrum ist auch ein Stück weit eine Fehlerkultur entwickelnde Methode.” – Bild: Sennheiser

Der Automatisierer Balluff stand vor der Herausforderung, bei der Internationalisierung des Unternehmens die Stückzahlen zu verdoppeln und die Produktentwicklung zu beschleunigen. „Wir wollen neue Produkte schneller auf den Markt bringen, als wir es in der Vergangenheit getan haben“, sagt die Balluff-Geschäftsführerin Katrin Stegmaier-Hermle. Dabei ist es für die Geschäftsführerin für den Bereich Finanzen und Administration eine Herausforderung, dass auch die Mitarbeiter bei den Veränderungen mitgenommen werden.

Balluff setzt Scrum in der Entwicklung ein. Das ist noch relativ neu für das Unternehmen, das verschiedene Entwicklungsprojekte hat, die es mit dieser Methodik des Lean-Development bearbeitet. Auf der einen Seite wendet der Automatisierer Scrum bei kompletten Neuentwicklungen an. Auf der anderen Seite nutzt Balluff die Methode für Modifikationen von Produkten.

Stegmaier-Hermle: "Wir haben gute Erfahrungen mit Scrum in der Entwicklung gemacht."

„Scrum passt gut zu dem Thema Veränderungsfähigkeit bei Mitarbeitern“, erläutert Stegmaier-Hermle. Es gebe bei Balluff junge Mitarbeiter, die sehr begeistert von der Methodik sind. Und andere Mitarbeiter hätten das Gefühl, dass sie auf traditionelle Weise auch sehr erfolgreich entwickeln. Für Balluff gehe es nun darum, einen Weg zu finden, wie man das gut im Unternehmen darstellt, sagt die Geschäftsführerin. Denn Methodik sei das eine, Ergebnis das andere.

„Wir haben sehr gute Erfahrungen mit Scrum in der Entwicklung gemacht, was Durchlaufzeiten und Fortschritte im Ergebnis betrifft“, lautet das Resümee von Stegmaier-Hermle nach der Scrum-Einführung.

Der Begriff des Scrum kommt aus dem Rugby-Sport, wo er für das Gedränge der Spieler beim Einwurf steht. Übertragen auf die Entwicklung in einem Unternehmen bedeutet es, dass kleine Teams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen fokussiert und motiviert gemeinsam ein Produkt entwickeln. Die Teams haben mehr Verantwortung als in einem üblichen Entwicklungsprojekt und organisieren ihre Arbeit weitgehend selbst.

Die Arbeit bis zu einem Zwischenziel wird als Sprint bezeichnet. Ist dieses erreicht, legt das Team das nächste Ziel fest. Das Scrum-Team stimmt sich dabei eng mit Kunden und Anwendern ab, um deren Feedback in kurzen Abständen in die so genannte agile Entwicklung einfließen zu lassen.

Während die Methode des ­Scrum sich nach der Jahrtausendwende zunächst in der Software-Entwicklung verbreitete, nutzt die Industrie sie jetzt verstärkt für die Gestaltung von Produkten.

Ein anderes Ziel verfolgte der Geschäftsführende Gesellschafter von Sennheiser Electronic, Dr. Andreas Sennheiser, als er Scrum in der Entwicklung einführte: höhere Transparenz.

„Warum haben wir eigentlich eine relativ unterentwickelte Fehlerkultur?“, fragt Dr. Sennheiser. „Warum kommen die Leute nicht und kommunizieren offensiv, was schief läuft?“ Normalerweise denke man vielleicht, weil die Mitarbeiter schon einmal bestraft worden seien oder weil sie schlechte Erfahrungen gemacht hätten.

Dr. Sennheiser: "Wenn etwas schief läuft, weiß es sofort das ganze Projekt-Team"

Doch Sennheiser entdeckte etwas anderes: Im Konstruktions- und Entwicklungsbereich gibt es einen Nimbus der Unfehlbarkeit bei den Kollegen. „Keiner von den Kollegen macht Fehler, wie kann ich denn einen Fehler machen?“, heißt es dort. Das hat laut Dr. Sennheiser nichts mit dem tatsächlichen Führungsverhalten zu tun, sondern vielmehr mit der Tatsache, dass keiner den Anfang gemacht hat, einmal offensiv über Fehlschläge zu reden.

Bei diesem Problem half die Etablierung des Scrum-Entwicklungsprozesses. „Wenn etwas schief läuft, weiß es sofort das ganze Projekt-Team“, meint der Gesellschafter. Dies sehe man auf Tagesebene. „Das ist natürlich sehr positiv“, urteilt Dr. Sennheiser. „So ist Scrum auch ein Stück weit eine Fehlerkultur entwickelnde Methode, mit der dieser Nimbus der Unfehlbarkeit der Kollegen etwas angekratzt wird.“

Der Geschäftsführer fordert von seinen gut ausgebildeten Entwicklern eine schnellere Iteration: „Es geht darum, alle drei bis fünf Tage eine neue Idee zu generieren und nicht einmal eine Nobelpreis verdächtige Idee.“

Er stellte fest, dass einige bisher eingesetzte Methoden kontraproduktiv waren. So erhielten Mitarbeiter im Rahmen eines stark prämienbasierten Ideen-Managements ein Drittel der Einsparungen ausbezahlt. Dies hätte zu einer Haltung der Mitarbeiter geführt nach dem Motto: „Meine Hände habt ihr ja, wenn ihr meinen Kopf wollt, müsst ihr extra bezahlen.“ Deshalb wurde das Ideen-Management abgeschafft; die Möglichkeit, Spontan-Prämien zu bezahlen, besteht jedoch weiterhin.

Wie Sennheiser und Balluff hat auch Bosch mit der Methode des Scrum inzwischen positive Effekte erzielt. Nach zahlreichen Anwendungen im Umfeld der Informationstechnologie kommt die Methode auch außerhalb der Software-Entwicklung zum Einsatz. Inzwischen gibt es laut Christian Hoenicke von Robert Bosch „sehr positive Erfahrungen“ in anderen Bereichen. So konzipieren die Bosch-Entwickler damit auch neue Produkte im Bereich Elektronik und Mechanik sowie komplette Systeme.

Doch der Siegeszug von Scrum macht bei Bosch nicht bei der Produktentwicklung halt. Wie Produktion erfuhr, führen auch andere Bereiche von Bosch wie zum Beispiel der Vertrieb verstärkt agile Organisationsformen und Arbeitsweisen ein.

Gunnar Knüpffer