Hoch qualifizierte Facharbeiter fertigen im Oberkochener Werk Operationsmikroskope in Handarbeit – seit Neuestem im Kundentakt.

Hoch qualifizierte Facharbeiter fertigen im Oberkochener Werk Operationsmikroskope in Handarbeit – seit Neuestem im Kundentakt. - Bild: Carl Zeiss

In waldiger Umgebung auf der schwäbischen Alb steht eines von drei Produktions- und Montagewerken der Medi­zintechnik-Sparte von Zeiss in Deutschland. Hier, in Oberkochen, entstehen gemäß der hohen technischen Ansprüche, die Carl Zeiss schon vor 170 Jahren als oberste Unternehmensziele formulierte, Operationsmikroskope.

Einschicht-Betrieb mit kleiner Losgröße

Die Gestaltung der Wertschöpfungsketten erfolgt nach dem Wertstromprinzip. Auf drei Linien werden jeweils mehrere Modelle und Varianten gefertigt. Drei Wertstromleiter sorgen dafür, dass von den 20 Endprodukten nebst Kleinprodukten etwa 50 Lieferungen das Werk täglich pünktlich verlassen. Die Geräte werden im Einschicht-Betrieb kundenspezifisch in kleinen Stückzahlen gefertigt. Es sind komplexe Systeme, auf absolute Zuverlässigkeit ausgelegt.

Hohes Applikationswissen ist entscheidend

„Ein Neurochirurg muss mit den Geräten OPs von 6 bis 9 Stunden ohne Unterbrechung durchführen können. Wir müssen unsere Kunden unterstützen, effizient zu arbeiten, dazu brauchen wir ein hohes Applikationswissen“, berichtet der Leiter Operations, Dietmar Mischke. Die Operationsmikroskope für die Mikrochirurgie werden etwa für Gehirn- und Wirbelsäulen-OPs eingesetzt, oder sind Bestandteile von Komplettlösungen zur Diagnose und Behandlung von Augenkrankheiten.

Das erste robotische Positioniersystem

Die neueste Ent­wicklung des Standortes ist das Zeiss Kinevo 900 – eine Innovation, die viel mehr ist als ein Operationsmikroskop: Das Unternehmen bezeichnet das Gerät als robotisches Visualisierungssystem, bei dessen Entwicklung das Projektteam einen Schritt weiter in Richtung Automatisierung und Digitalisierung gegangen ist.

„Wir haben das erste Mal ein robotisches Positioniersystem und ein integriertes Mikro-Inspektions­tool verwirklicht, das erleichtert die Bedienbarkeit ungemein“, berichtet der Standortleiter Alexandre Mariet. Das Kinevo 900 wurde standortübergreifend entwickelt und war außerdem Anlass für die Neuorganisation der Oberkochener Montage.

Zeiss Kinevo 900
Das Operationsmikroskop Kinevo 900 im Ausstellungsraum des Werks umgeben von den drei Führungskräften Alexandre Mariet, Standortleiter, Karl-Heinz Vandrey, Montageleiter, und Dietmar Mischke, Leiter Operations. - Bild: Carl Zeiss

Der Produktanlauf des Systems sollte für alle Beteiligten der bedeutendste Neuanlauf der letzten Jahre werden. Die komplette Auftragsabwicklung aus der Vertriebssicht sollte digitalisiert werden. Die Fertigung sollte flexibler werden und es sollte erstmals ein richtiger Fertigungstakt eingeführt werden.

In ihren Überlegungen ging das Leitungsteam vom Kunden aus: „Der Kundennutzen steht an erster Stelle“, sagt Mischke. „Um Innovationsführer zu sein, muss man manchmal im Produktanlauf Effektivität vor Effizienz stellen“, bekräftigt Mariet auf einem Gang durch die Fertigung hin zur Kinevo-Linie, die nun bereits seit rund einem halben Jahr in Betrieb ist. „Unsere Triebfeder ist die Innovation. Die Konkurrenz orientiert sich an uns, nicht umgekehrt“, ergänzt Mischke.

In der hohen, hellen Halle hat sich das gesamte Kinevo-Team vor ihrer Linie versammelt. Es ist ein bunt gemischter Trupp, männliche und weibliche Kollegen, ein großer Bärtiger, daneben ein blasser Kleiner. Die Mitarbeiter tragen zwar alle ESD-Schutzkleidung, doch da es T-Shirts und Pullover in verschiedenen Schnitten gibt, wirkt das Team nicht uniformiert.

Planbarer Ausstoß

Als erstes tritt die Wertstromleiterin vor eine Tafel und zeigt, wie sie von der ursprünglich U-förmig angeordneten Linie zur heutigen Form fanden: „Unser Bottleneck befand sich am Ende der Linie.“ Die Arbeitsplätze wurden so umgebaut und erweitert, dass der Ausstoß planbar und skalierbar wird. Zum Jahresende nimmt die Anzahl der Bestellungen stark zu, in Folge erhöht sich der Druck und die Lieferzeiten können sich verlängern. „Wir wollten aber in einer akzeptablen Zeit liefern und den Durchsatz der Linie besser an die Schwankungen anpassen“, so die Wertstromleiterin. Das gelang, indem der bisherige Fertigungsablauf aufgebrochen wurde.

Bei der schrittweisen Einführung der Taktung gab es im Team immer wieder Diskussionen, in denen gemeinsam analysiert wurde, was funktioniert und welche Regeln benötigt werden. „Heute können wir im Kundentakt fertigen“, freut sich einer der Montagemitarbeiter. Doch dazu mussten alle angrenzenden Abteilungen enger mit der Montage verzahnt werden. Die Schnittstelle zur Entwicklung gestaltete der Mitarbeiter neu, der für den Innovationstransfer zuständig ist: „Wir sorgen dafür, dass der Transfer von der Theorie in die Praxis optimal funktioniert.“

Ein erfolgreiches Team: Alexandre Mariet, Standortleiter, Dietmar Mischke, Leiter Operations, und Karl-Heinz Vandrey, Montageleiter (v.l.n.r.).
Ein erfolgreiches Team: Alexandre Mariet, Standortleiter, Dietmar Mischke, Leiter Operations, und Karl-Heinz Vandrey, Montageleiter (v.l.n.r.). - Bild: Carl Zeiss

Jeden Fertigungsschritt analysieren

Bereits in frühen Entwicklungsphasen sollte eine gute Montierbarkeit der Systeme im Fokus stehen. Um dafür die Arbeitsschritte und Arbeitsplätze entsprechend anzupassen, analysierte ein Technologe als Teil des interdisziplinären Wertstromteams jeden Fertigungsschritt. „Das war kniffelig“, meint er, denn auf jedem räumlich begrenzten Arbeitsplatz musste es möglich sein, alle Kundenvarianten reibungslos zu fertigen. Da es um die Arbeitsplätze der Montagemitarbeiter ging, hatten auch diese ein Wörtchen mitzureden: „Jeder Mitarbeiter konnte seinen Arbeitsplatz beeinflussen“, sagt ein Montagemitarbeiter, der für die Verbesserung des gesamten Prozesses zuständig war.

Aufregend für ihn war vor allem der Umzug der Linie. Dieser fand Stück für Stück statt, denn die Produktion durfte ja nicht unterbrochen werden. „Das war wie ein riesiges Schiebepuzzle“, ergänzt er. „Am Schluss saß noch einsam ein Monteur am letzten Arbeitsplatz der alten Linie und vollzog noch ein paar Handgriffe, bis auch er seinen Arbeitsplatz am Ende der neuen Linie auf der anderen Seite der Halle andockte“, erinnert sich Standortleiter Mariet. Und damit war die Umstellung auf die Taktung geschafft. „Wir schaffen heute mehr Geräte, das macht Spaß“, fasst einer der Facharbeiter zusammen.

Störungen schnell beheben

Die nächste Gruppe beschreibt, wie sie das Störungsmanagement standardisierte. Das Team hat sich überlegt, wie lange die Störungsbehebung dauern darf, bis eskaliert wird. Zuerst reduzierte das Team die Störplätze an der Linie, um den Druck zu erhöhen, Störungen schnell zu beheben.

Das versucht zuerst der Linienführer; kommt er in einer definierten Zeit nicht weiter, benachrichtigt er den Support oder die Entwicklung – früher wurde dort erst einmal angefragt und nur wenn ein Kollege frei war, kam dieser. Heute wird sofort reagiert. „Wir haben die Kollegen ungeheuer in Atem gehalten“, berichtet ein Mitarbeiter aus der Gruppe. Daran mussten die Kollegen sich erst gewöhnen. „Das hat überall erst einmal richtig weh getan“, sagt Montageleiter Karl-Heinz Vandrey.

Doch inzwischen haben sich die Kollegen darauf eingestellt. Die enge Zusammenarbeit mit den angrenzenden Abteilungen tut dem Fertigungsteam gut: „Wir werden von den anderen Abteilungen endlich gehört“, merkt einer der Mitarbeiter an.

8D-Methode zur Störungsbehebung

Ein Stück weiter wartet schon an einer weiteren Schautafel das Life-Cycle-Team. Von diesem werden die dokumentierten Störmeldungen und Reklamationen weiter verarbeitet. „Wir sind die Schnittstelle zwischen Qualitätsmanagement, Entwicklung und Fertigung“, sagt der Life-Cycle-Manager.

Das Life-Cycle-Team ist ein interaktives, abteilungsübergreifendes Team mit eigenem Budget. „Wir haben nicht mehr das Inseldenken wie vorher“, so der Life-Cycle-Manager. Das Störmanagement zuvor bezeichnet er als eine große Wolke möglicher Ursachen, in der man stocherte, er deutet auf eine Grafik auf der Schautafel. „Heute gibt es einen standardisierten Prozess. Wir nutzen die sogenannte 8D-Methode zur strukturierten Bearbeitung unserer Tickets im Rahmen von LifeCycle-Programmen und definierten Sprints.“

Das Werk in Kürze

  • Hauptsitz Jena
  • Umsatz im Geschäftsjahr 2016/17 (Stichtag: 30.09.2017): 1.189,9 Millionen Euro
  • Weltweit rund 3.000 Mitarbeiter
  • Am Standort Oberkochen entwickeln und fertigen rund 470 Mitarbeiter Systeme zur Visualisierung und Therapie für die Augenheilkunde und Mikrochirurgie – seit 2013 in einer Arbeitsumgebung von rund 30.000qm Fläche. Im Werk werden hochkonfigurierbare, kundenspezifische Systeme montiert.

Bestellprozess wurde einheitlich

Auch die Schnittstelle nach außen zum Kunden hin wurde überarbeitet: Ziel des Projektes war die Vereinheitlichung des Bestellprozesses. Vorher war es üblich, in jeder der Landesgesellschaften und an jedem Produktionsstandort auf der ganzen Welt die Kunden- und Auftragsdaten aufzunehmen und zu verarbeiten.

Jede Organisation ging dabei anders vor, was letztendlich zu einer bis zu dreifachen Erfassung des gleichen Vorgangs führte. „Das bedeutete ein dreifaches Fehlerrisiko. Und das wollten wir minimieren“, sagt der für dieses Projekt zuständige Mitarbeiter.

Sein Team entwickelte einen Produkt-Konfigurator für die Kundenauftragsabwicklung. Von der Auftragsanlage in der Landesgesellschaft durch die Produktion bis zur Auslieferung an den Endkunden nutzen heute alle dasselbe System. „Der Vertriebsmitarbeiter kann schon beim Kunden einen Availability-Check in der Produktion und der Supply-Chain durchführen und verbindliche Lieferzeiten nennen. Das ist ein großer Gewinn“, betont er.

Der Aufwand hat sich gelohnt

Das System bildet heute die Verfügbarkeit von Kapazitäten der Linien und Materialien in Echtzeit ab. Doch der Weg dorthin war nicht einfach. Da das Team in den Ländergesellschaften auf ganz unterschiedliche etablierte Vorgehensweisen stieß, war eine Menge diplomatisches Geschick und Geduld erforderlich. „Unsere japanischen Kollegen sind sehr, sehr vorsichtig, da in Japan der Kunde nicht mit Umstellungen vor den Kopf gestoßen werden darf. Die Kollegen wollten das System immer wieder testen, bis sie ganz sicher waren“, ergänzt Dietmar Mischke.

Der Aufwand hat sich gelohnt. „Wir haben ein super Feedback von den Kollegen aus dem Vertrieb bekommen.“ Als nächster Schritt ist geplant, eine standortübergreifende Lieferung mehrerer Produkte auf einen Auftrag zu reduzieren. Doch fürs erste sind die Oberkochener zufrieden mit dem Erreichten. „Wir haben dort angesetzt, wo der Hebel am größten ist. Wir sind dabei in vielen Ländern der Welt gleichzeitig aktiv gewesen und haben so schnell einen hohen Durch­dringungsgrad erreicht“, fasst Alexandre Mariet das Projekt zu­sammen.

Produktioner-Elite trifft sich beim Kongress "Die Fabrik des Jahres/GEO" in Ulm

Der führende europäische Benchmark-Wettbewerb Die Fabrik des Jahres/Global Excellence in Operation von A.T. Kearney und der Fachzeitung ‚Produktion‘ findet seinen Höhepunkt bei dem gleichnamigen Kongress: Die Produktioner-Elite trifft sich vom 6. bis 7. März 2018 im Maritim Hotel in Ulm. Dort erläutern die Werkleiter der Sieger, allen voran Christoph Hausser, Procter & Gamble Crailsheim, und Martin Mühlbacher, General Electric Jenbach, was sie getan haben, um die Prozesse in ihren Fabriken nachhaltig zu verbessern und Richtung Industrie 4.0 zu marschieren. Moderiert wird der erste Tag von RWHT-Professor Günther Schuh (Bild). Ergänzt wird das zweitägige Produktioner-Treffen durch einen halbtägigen Workshop am 5. März zur Fabrik der Zukunft. Die einzelnen Themenblöcke beschäftigen sich damit, wie man ein Partner-Ecosystem aufbauen kann und wie man mit IT-Legacy-Systemen umgehen kann.

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