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Johann Kraus, Werkleiter bei Rohde&Schwarz in Teisnach, erklärte sein Erfolgsmodell, das ihm und seinem Werk den aktuellen GEO-Award einbrachte. - Bild: Produktion

Gewinner des deutschen GEO-Awards ist in diesem Jahr Rohde & Schwarz in Teisnach, ausgezeichnet wurde der Weg des Messtechnik-, Broadcasting- und Cyber-Security-Anbieters zum agilen Systemstandort. Heutzutage eher ungewöhnlich: Das Unternehmen hat einen Exportanteil von 90 Prozent, 80 Prozent der Produktion ist in Deutschland angesiedelt. Schnelligkeit hat vor allem im Mobilfunksegment Priorität. Mit der neuen Mobilfunkgeneration 5G werde die Geschwindigkeit um den Faktor 100 schneller, das betreffe auch die Messtechnik.

„Da reden wir nicht mehr von Evolution, sondern von Revolution“, so Johann Kraus, Werkleiter im Werk Teisnach der Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG. Der neue Körperscanner soll bis zum nächsten Jahr in allen deutschen Flughäfen installiert sein, die Produktentwicklung und Marktreife gelangen innerhalb von vier Jahren. „Das können Sie nur machen, wenn Sie Mitarbeiter haben, die sich nicht an alle Regeln halten, da braucht es kleine, eingegrenzte Einheiten, die Spielgeld haben“, erzählte Kraus. Geholfen habe dem Unternehmen auch, dass es sich im Gegensatz zu fast allen anderen Wettbewerbern noch eine eigne Leiterplattenfertigung leistet, die immer weiter modernisiert wird. „Damit können wir Technologien umsetzen, die werden Sie mit einem Zulieferer 10.000 Kilometer östlich nicht hinbringen“, meinte Kraus.

Kraus ist sich sicher: Der 3D-Druck wird das Unternehmen revolutionieren. Seit 2015 sei die Innovationskurve durch neue Technologien, Software und App-Unterstützung überproportional angestiegen. Dabei verweist der Werksleiter auf ein Paradoxon: Agilität sei eigentlich ein Reizwort für das Thema Effizienz. Agilität brauche Freiraum, Effizienz vermeide hingegen freie Ressourcen, um kostengünstig zu sein. „Das Thema Ressourcen ist aber entscheidend: Ich muss ein Prozent des Personals für Verbesserungsprojekte freistellen. Das muss man sich auch leisten“, sagte Kraus.

Für sein Unternehmen habe sich das absolut  bewährt. Das Shopfloor-Management treffe sich jeden Tag. Diese Zeit müsse man sich nehmen, um Agilität zu treiben. In der „Sprint Factory“ seien in einem Raum für alle Mitarbeiter zugänglich alle Verbesserungsprojekte abgebildet. Es gebe kein verstecktes Projektverzeichnis im digitalen Grab. Zudem kaufe man immer wieder Expertise von außen ein, um neue Potentiale zu entdecken. „Auch ein Wettbewerb wie die Fabrik des Jahres trägt hier viel bei“, meinte Kraus und hob die Qualität des Wettbewerbs hervor. Schon allein die Fragen durchzulesen, von denen man viele noch nicht gehört habe, bringe bereits wichtige Hinweise.

Sehnsucht wecken

Johann Kraus ist sich sicher: „Agilität ist Führungsaufgabe, es braucht ein ganz klares Vorleben. Das passiert nicht irgendwo im Büro oder Besprechungsraum, sondern im Shopfloor, nur dann wird man erfolgreich sein“.  Von seiner Führungsmannschaft hätten 90 Prozent einen anderen Job als vor zehn Jahren, es mache auch mal Sinn, einen Vollkaufmann in die Produktion zu stecken, erzählte der Werksleiter. Zudem finde gut alle drei Monate  ein zwei- bis dreitägiger Workshop statt, um sich als Team weiterzuentwickeln. Für besonders wichtig hält Kraus die Wortwahl und das Sprechen in Bildern. Frei nach Saint-Exupéry sagte er: „Wenn du ein Schiff bauen willst, kannst du den Mitarbeitern einen Schiffsbauplan geben oder auch die Sehnsucht nach den weiten Meeren wecken, die es zu erkunden gilt“.

Im Vordergrund steht aus Sicht von Kraus auch der Entscheidungsweg, der ihm genauso wichtig ist wie die Entscheidung selbst. Dazu gehöre es, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von der Notwendigkeit zu überzeugen, sie einzubinden und sich auf das im Unternehmen vorhandene Knowhow zu verlassen.  Zugleich gehe es darum, Entscheidungen nicht zu lang hinauszuzögern. Kraus empfahl die 80/20-Regel: Bei 80 Prozent Sicherheit beherzt eine Entscheidung treffen, anstatt noch die dritte oder vierte Analyse abzuwarten.

„Die Organisation an den Kunden anzupassen, war die wichtigste Errungenschaft der letzten Jahre“, berichtete Kraus weiter. Was würden wir tun, wenn wir auf der grünen Wiese beginnen würden? Das habe man sich gefragt, obwohl das Werk wenig optimal vierstöckig am Hang liegt. 95 Prozent der Maschinen standen nach der Neuausrichtung innerhalb von fünf Jahren an anderen Orten und auch die Mitarbeiterorganisation wurde umgestellt, orientiert an den Durchlaufzeiten und Lieferzeiten, die sich der Kunde wünscht. „Sie müssen jeden Tag den Sucher eingeschaltet haben: Was könnte sich ändern? Das gilt auch die Mitarbeiter“, empfahl Kraus den Teilnehmern. Zudem müsse man die junge Generation der Digital Natives dringend integrieren und von ihnen lernen.

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Steffen Reiche, Director Fabrica Matorell, Seat, wurde Kategorie-Sieger „Hervorragende Qualität“ . - Bild: Produktion

Mit und am Mindset arbeiten

Der Kategorie-Sieger „Hervorragende Qualität“ ist die Seat-Fabrik im spanischen Martorell, Barcelona. Ausgezeichnet wurde das Werk für den „Weg vom Top-Produzenten zum Top-Coach“. „Wie wir mit dem Mindset der Mitarbeiter arbeiten, ist ein sehr wesentlicher Punkt, den wir beeinflussen müssen“, erklärte Steffen Reiche, Director Fabrica Martorell bei Seat S.A. Strategie sei eine wesentliche Basis, sie richte sich auf die Bereiche Produktivität, Qualität und Team. Die formulierte Vision: Nummer 1 in Europa zu werden. Für jedes Feld habe man genau beschrieben, wo man bis 2025 hinwolle.

„Alle KPIs zielen auf den Shopfloor. Das ist eigentlich eine der schwierigsten Aufgaben. Nur durch die Verknüpfung gemeinsamer Ziele erreichen wir, dass die Menschen auch gemeinsam denken und vom Bereichsdenken ins Prozessdenken kommen“, erläuterte Reiche.

Teil des umfangreichen, mehrstufigen Schulungskonzepts war auch, dass immer versucht werden soll, ein Problem gleich zu lösen, wo es entsteht. Von 2011 bis 2015 konnte man bei Seat die Schadensfälle um 39 Prozent reduzieren, beim Audi Q3 um 54 Prozent. „Wir machen ganz viele Audits und quälen uns mit vielen Details, das bringt uns weiter“, so Steffen Reiche. In 2016 habe die Liefertreue bei 99 Prozent gelegen.

Reiche zitierte Albert Einsteins Worte: „Die Welt, die wir geschaffen haben, ist ein Produkt unseres Denkens: ohne eine Veränderung unserer Denkweise kann sie nicht verändert werden“. Durch die Schulungen präge man die Denkweise von jedem einzelnen Mitarbeiter aus, damit erreiche man nicht nur rationale, sondern emotionale Beteiligung in den Prozessen, erklärte Reiche.

Besonders wichtig ist ihm die geführte Fragetechnik des Lean Coaching, bei dem ein Mentee ausdrücklich ermuntert wird, auch mal zuzugeben, dass er etwas nicht weiß – und dann über Experimente ihre Wissensgrenze verschieben.

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