In den meisten Fertigungsunternehmen ist eine messbare Umsetzung abteilungsübergreifender

In den meisten Fertigungsunternehmen ist eine messbare Umsetzung abteilungsübergreifender Zusammenarbeit immer noch graue Theorie (Grafik: ROI).

Gunnar Knüpffer

München. Ob Smartphones, HD-Fernseher oder Autos: Die Anzahl der Produktneuheiten liegt in vielen Branchen inzwischen jährlich im dreistelligen Bereich. Diese Vielfalt mag die Kunden freuen, steigert aber den Zeit- und Kostendruck in den Wertschöpfungsketten der Industrie. Entlastung könnte Simultaneous Engineering (SE) schaffen, die parallele Entwicklung und Implementierung von Produkten und Prozessen über interdisziplinäre Teams hinweg. Aktuell setzen jedoch weniger als ein Drittel aller Fertigungsunternehmen SE noch gar nicht oder nur mangelhaft ein – obwohl sich damit Projektlaufzeiten mehr als halbieren und bis zu einem Drittel der bislang benötigten Ressourcen einsparen lassen. Dies zeigt eine Analyse der Beratung ROI. In den meisten Fertigungsunternehmen ist eine messbare Umsetzung abteilungsübergreifender Zusammenarbeit noch immer graue Theorie.

Das Problem: Eine simultane Zusammenarbeit von Produktentwicklern, Einkäufern und Produktionsplanern ist zwar in vielen PEP-Dokumentationen bereits festgelegt – tatsächlich sind SE-Verantwortliche wie Industrial Engineers oder Einkäufer aber meist mit ‚Feuerwehreinsätzen‘ bei laufenden Projekten ausgelastet. Für einen konzentrierten, analytischen Blick auf das Schnittstellenma­nagement aller Bereiche, die für technisch kritische oder bedeutsame Komponenten verantwortlich sind, bleibt schlichtweg keine Zeit. Dieser ‚blinde Fleck‘ verdeckt jedoch vor allem in der Entwicklungsphase Potenziale für Kosten- und Ressourceneinsparungen. Geht zum Beispiel ein Autohersteller in die Produktplanung und -konzeption, kann er noch bei der Modellentscheidung 15 bis 20 % und beim Design 13 bis 15 % der Kosten beeinflussen.

Schnell und spürbar rechnet sich das Investment in einen strukturierten SE-Prozess: Jedes der in der Analyse betrachteten Fertigungsunternehmen senkte die Anzahl an späten Änderungen im Entwicklungsprozess und Qualitätsproblemen im Anlauf um mehr als 30 % und verbesserte gleichzeitig sein Risikomanagement erheblich. In Best Practice-Projekten hat ROI unterschiedliche Erfolgsfaktoren für eine gelungene SE-Implementierung identifiziert:

Der SE-Verantwortliche muss die für das SE notwendigen Prozesse verstehen und das methodische Know-how anwenden können. Vor allem benötigt er tiefe Branchen- und Fachkenntnisse, um im Dialog mit den Beteiligten sprachfähig und glaubwürdig zu sein. Idealerweise wird er von anderen Aufgaben entlastet, um Produktentstehungsprozesse von Anfang an begleiten zu können.

Die Diagnosephase ist für jedes SE erfolgskritisch. Denn bei der Fehleranalyse kommt es erfahrungsgemäß zu Konflikten zwischen Mitarbeitern und bislang hierarchisch voneinander abgegrenzten Abteilungen. Es sind viel Wissen, Erfahrung sowie kommunikatives und politisches Geschick notwendig, um die Beteiligten füreinander und für eine gemeinsame Situationsanalyse zu öffnen.

SE-Projektteams sollten möglichst frühzeitig kritische Bauteile und Herstellprozesse identifizieren, zum Beispiel im Rahmen technischer Risikoanalysen. Es gilt, die Hauptstellhebel für Verbesserungen oder Einsparungen schnell zu erkennen und unmittelbar wirksame, pragmatische Lösungen zu finden. Diese müssen zudem direkt als nachhaltiger Standard für alle künftigen Projekte festgehalten werden. Das sichert nicht nur die Projektinvestitionen, sondern schafft auch Vertrauen und Commitment bei den Beteiligten.

Wird SE über Ländergrenzen hinweg initiiert, sind nicht nur Sprachbarrieren zu überwinden. Auch der richtige Umgang mit kulturellen Unterschieden ist erfolgskritisch. Das erfordert eine in­tensive, offene Kommunikation zwischen den Beteiligten und einen ungehinderten Informations- und Know-how-Fluss. Mitarbeiterschulungen und eine Leistungsauditierung gemäß den neuen Abläufen stellen sicher, dass das Erlernte in der Praxis angewendet wird.