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Über jeder Spritzgussmaschine im Werk in Waldachtal ist ein Andon-System installiert, das bei Störungen blinkt. Auf einem Display wird in diesem Fall zusätzlich die Nummer der betroffenen Maschine angezeigt. - Bild: Susanne Nördinger

Mit Japan und den dort üblichen Prinzipien einer verschwendungsfreien Produktion beschäftigt sich Prof. Klaus Fischer, Inhaber der Unternehmensgruppe Fischer, schon seit den 90er Jahren. Als er Anfang 2000 mit der Umsatzsituation im Unternehmen zufrieden ist, mit dem Ergebnis aber nicht, macht er sich auf den Weg nach Japan, um sich vor Ort inspirieren zu lassen.

"Er wusste, dass dort die Unternehmen tätig sind, die am produktivsten und am effizientesten arbeiten und somit auch von der Kostenseite her am besten aufgestellt sind“, erzählt Boris Katic, Sprecher der Geschäftsführung des Unternehmensbereichs fischer Befestigungssysteme.

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Daniel Genkinger (links), Leitung Produktionsverbund, und Boris Katic, Sprecher der Geschäftsführung fischer Befestigungssysteme, zeigen, wie direkt in der Produktion auf großen Plakaten für alle Mitarbeiter zugänglich und verständlich die Ergebnisse von Verbesserungs-Workshops präsentiert werden. - Bild: Susanne Nördinger

Fischer besucht verschiedene japanische Unternehmen, die als Benchmark gelten, und tauscht sich auch mit japanischen Unternehmensberatern aus. „Die haben ihm neben den Werkzeugen und Prinzipien auch die Kultur für Kaizen – also die Veränderung zum Besseren – aufgezeigt“, erklärt Daniel Genkinger, Leiter des Produktionsverbunds der fischerwerke.

Schnell wird Prof. Fischer klar, dass es dabei nicht nur darum geht, Rüst- und Durchlaufzeiten zu verbessern. Es ist vielmehr eine Frage der Einstellung, nach Kaizen zu handeln und zu produzieren. Das Grundprinzip lautet, Verschwendungen zu reduzieren. „Wenn man die Verschwendung aus einem Prozess herausnimmt, zum Beispiel weniger Bücken, Drehen oder Laufen, dann ist der Prozess besser und nach einiger Zeit zeigt sich das auch an den Zahlen“, sagt Katic.

Über die Jahre entsteht so das fischer Prozesssystem, ein Produktionssystem, welches fischer in allen Werken weltweit und über alle Abteilungen hinweg nutzt. 2015 siegt das Unternehmen damit in der Kategorie ‚Hervorragendes Produktionssystem‘ beim Wettbewerb ‚Die Fabrik des Jahres/GEO‘. Produktion hat die wichtigsten Punkte (siehe unten) zusammengefasst, auf denen die erfolgreiche Lean-Transformation bei fischer basiert. Heute kann Prof. Fischer auch mit der Ergebnissituation seines Unternehmens zufrieden sein.

Seit dem Ausrichten auf Lean ist die Unternehmensgruppe um 90 % gewachsen. Doch ans Ausruhen denkt bei fischer niemand. „Unser Ziel bleibt, die Besten zu sein und einen Perfektionismus zu erreichen, den es nicht gibt“, sagt Genkinger. Dafür gehört es zum Unternehmens-Alltag, sich jeden Tag verbessern zu wollen. Die nächste Japanreise steht ebenfalls bevor. Katic und Fischer wollen diesmal mit den japanischen Freunden bei KSK erörtern, wie Kaizen und Industrie 4.0, sprich die komplette Digitalisierung, zusammenpassen.

Kultur

Die Unternehmenskultur heißt Verbesserung: Bei fischer strebt jeder jeden Tag danach, etwas zu verbessern. Diese Kultur hat Prof. Fischer etabliert und lebt sie selbst vor. Er hat viele Führungskräfte und auch Mitarbeiter nach Japan geschickt, damit sie sich vor Ort von den Methoden rund um Lean und Kaizen überzeugen können.

„Er hat aber auch von Anfang an klar gemacht, dass Kaizen nicht nur kurzfristig betrieben wird, sondern Teil unserer Kultur wird und dass man sich davor nicht verstecken kann“, erinnert sich Katic. Zu Beginn sind alle Mitarbeiter in Lean-Methoden geschult worden und es wurden KVP-Trainer ausgebildet, die zunächst die Workshops rund um eingereichte Verbesserungsvorschläge geleitet haben, bis sich diese Kultur etabliert hat.

Vertrauen

Ein vertrauensvoller Austausch mit KSK aus Japan: Der Aluminium Druckguss-Hersteller KSK gilt in Japan als Vorzeigeunternehmen und zählt seit Jahren zu den besten Lieferanten Toyotas. Alle Mitarbeiter dort sind Mitglied eines ‚Quality Circle‘. „Das heißt, jeder ist an Kaizen beteiligt und muss ständig Dinge verbessern“, erläutert Katic. Dabei übertreffen die Mitarbeiter meist das Ziel, 80 Verbesserungs-Ideen pro Jahr einzureichen.

Fischer steht im ständigen Austausch mit KSK. Mitarbeiter von fischer reisen nach Japan zu KSK und umgekehrt. fischer nimmt außerdem am KSK-Programm „catch up to the front runners“ teil. „Wir stellen auf deren Kaizen-Convention ein Projekt vor und werden bewertet“, sagt Katic. Im Gegenzug präsentiert KSK auf dem fPS-Preis (fPS = fischer Prozesssystem). Die Beziehung zwischen den Unternehmen hat sich über die Jahre aufgebaut und wird von beiden Seiten gepflegt. „Man braucht dazu ein gewisses Vertrauensverhältnis und das ist durch unsere Eigentümer entstanden und hat sich dann auf die Mitarbeiter übertragen“, freut sich Genkinger.

Inspiration

Die Inspirationsquelle von fischer liegt in Japan: „Die Führungskultur für Kaizen ist extrem diszipliniert und konsequent“, berichtet Katic. Sie ist zielorientiert und nah am Ort des Geschehens, sprich der Produktion oder dem Prozess an sich. Alle Führungskräfte in Japan sind Kaizen-Experten.

„In den guten Unternehmen ist das normal“, bestätigt Katic. Typisch japanisch ist es außerdem, Verbesserungen zeitnah umzusetzen. „Da wird nicht lange im Voraus gerechnet, ob etwas Sinn macht“, sagt Genkinger, „Japaner setzen um, selbst wenn sie im Nachhinein lernen, dass es nicht richtig war.“

Bei Fischer können auch modular aufgebaute Dübel bestellt werden. Hierbei lässt sich Oberteil (hier in gelb) und Unterteil flexibel kombinieren. Die Anlage zur Zusammenführung der beiden Teile hat fischer selbst gebaut
Bei Fischer können auch modular aufgebaute Dübel bestellt werden. Hierbei lässt sich Oberteil (hier in gelb) und Unterteil flexibel kombinieren. Die Anlage zur Zusammenführung der beiden Teile hat fischer selbst gebaut. - Bild: Susanne Nördinger

Klarheit

Transparenz wird bei fischer gelebt: Das Thema Visualisierung hat bei fischer einen hohen Stellenwert. Kennzahlen werden nicht nur in der Produktion, sondern auch in den Verwaltungsabteilungen oder im Vertrieb für jeden zugänglich tagesaktuell gezeigt. Am Shopfloor-Meeting-Point treffen sich jeden Tag die Führungskräfte und besprechen die wichtigen Punkte, die alle über Diagramme usw. dargestellt werden.

An den Maschinen geben Andon-Systeme Auskunft, ob alles richtig läuft. Zum Visualisierungskonzept gehören aber auch Workshops wie ‚Lernen von den Besten‘. Hier wird Produktionsmitarbeitern zum Beispiel gezeigt, dass ein Kollege, der ohne Verschwendung seine Arbeit verrichtet, zehn Sekunden vor Ende des Taktes fertig ist und sich dann kurz auf einem Stuhl ausruhen kann, bis der neue Takt beginnt.

Übergreifend

Das Konzept funktioniert bereichsübergreifend: fischer arbeitet nicht mit einem Produktionssystem, sondern mit dem fischer Prozesssystem (fPS), das in allen Unternehmensbereichen und an allen Standorten weltweit angewendet wird. „In den ersten Jahren haben wir uns stark auf die Produktion fokussiert“, erinnert sich Genkinger. Prof. Fischer hat das Thema Lean und Kaizen aber schnell auf alle anderen Bereiche ausgeweitet. „Denn gerade an den Schnittstellen liegen die größten Potenziale.“

Vorbild

Für Motivation sorgt der Chef persönlich: Prof Fischer motiviert und begeistert seine Mitarbeiter grundsätzlich durch das Aufzeigen des Zielzustands. „Zu wissen, dass es noch besser geht, das war unser Zielzustand“, erklärt Genkinger. Denn in Japan habe man gesehen, dass diese Verbesserungen schon umgesetzt worden sind. Außerdem geht es immer darum, Verschwendung aus dem Prozess zu nehmen und nicht, die Leistung zu verdichten, indem zum Beispiel schneller gearbeitet werden muss.

Transferleistung

Kapieren, nicht Kopieren, lautet ein Leitspruch bei fischer: Am Anfang hat man bei fischer versucht, Themen aus Japan 1:1 zu übertragen. Prof. Fischer rät heute aber, zu kapieren, nicht zu kopieren. „Es geht immer darum, den Hintergrund zu verstehen“, berichtet Genkinger. Daher sollten Dinge, die nicht zu unserer Kultur passen, immer auf deutsche Bedürfnisse übertragen werden.

Als Beispiel nennt Katic eine Produktion in Japan, in deren Mitte ein Glaskasten steht. „Wenn ein Mitarbeiter zu langsam ist und den Takt aufhält hat, dann kommt er zur Nachschulung in den Glaskasten“, erzählt er. Japaner nähmen solche Strapazen zum Wohl für alle anderen auf sich und empfänden die Naschschulung daher als Auszeichnung. In Deutschland ließe sich das so nicht realisieren. fischer hat davon inspiriert eine ‚Lerninsel‘ aufgebaut, an der Mitarbeiter geschult werden, bevor sie an einer Linie arbeiten.

Visualisierung spielt bei fischer eine zentrale Rolle. An den Spritzgießmaschinen in der Dübelproduktion zeigt ein mehrfarbiges System auf einen Blick, ob Maschine, Werkzeug und Qualität derzeit in Ordnung, bedingt einsatzfähig oder defekt sind
Visualisierung spielt bei fischer eine zentrale Rolle. An den Spritzgießmaschinen in der Dübelproduktion zeigt ein mehrfarbiges System auf einen Blick, ob Maschine, Werkzeug und Qualität derzeit in Ordnung, bedingt einsatzfähig oder defekt sind. - Bild: Susanne Nördinger

Spiegel

Über den Unternehmensbereich fischer Consulting lernt man auch von externen Kunden: Vor zehn Jahren hat Prof. Fischer den Unternehmensbereich ‚fischer Consulting gegründet‘. Das Unternehmen vermittelt die Grundlagen des fischer Prozesssystems so auch an externe Kunden. „Wenn man sich Jahr für Jahr verbessert, sind zunächst alle zufrieden“, sagt Katic. Über die Consulting halte man sich aber immer wieder selbst den Spiegel vor.

„So haben wir zum Beispiel einen Nahrungsmittelhersteller beraten, der noch viel geringere Bestände vorhält als wir“, erinnert sich Katic. Dieser Austausch mit anderen Firmen gibt immer wieder neue Denkanstöße, wo sich fischer selbst verbessern kann.