Mitarbeiter sitzen begeistert zusammen und schauen sich Unterlagen an.

Mitarbeiter wünschen sich von ihren Führungskräften vor allem "Herz" - sie sollen zum Beispiel zuhören können. - Bild: NDABCREATIVITY - stock.adobe.com

Frau Bitterle, eine aktuelle Studie zeigt: Unternehmen legen bei Führungskräften mehr Wert auf den Kopf – also Intellekt und klares Denken. Arbeitnehmer dagegen wünschen sich vor allem Herz – also Fähigkeiten wie Zuhören und Einfühlungsvermögen. Kann ein Chef beide Seiten zufrieden stellen?

Katrin Bitterle: Das ist ein bisschen die Gretchenfrage. Es geht beides. Wir sind natürlich als Menschen so aufgestellt, dass wir das eine oder das andere präferieren oder uns leichter fällt. Wir sind aber durch unser Bildungssystem, wie wir aufwachsen und dadurch, wie wir die Wirtschaft gerade im europäischen Raum betreiben, sehr kopflastig.

Aber es geht tatsächlich beides. Es wird wahrscheinlich nie beides gleich gut oder gleich ausgeprägt sein, aber man kann das üben. Und mit üben meine ich nicht, dass man sich Sachen aneignet, die einem nicht entsprechen. Man kann üben, zwischen dem einen und dem anderen bewusst hin- und her zu Switchen und zu entscheiden, bin ich in dieser Situation jetzt mehr „Herz“ oder bin ich mehr „Kopf“.

Waren Sie denn überrascht, dass die Studienergebnisse so ausgefallen sind?

Bitterle: Überrascht war ich eigentlich nur davon, dass es immer noch so weit auseinanderdriftet. Also dass nach wie vor die eine Seite sagt, wir wollen Menschlichkeit, Empathie und Authentizität und dass das in der Geschäftsführung noch nicht angekommen ist und da der Fokus immer noch auf dem Kopf liegt.

Gerade durch Corona sind bei allen Menschen, mit denen ich gesprochen habe, die Themen Herz und Empathie nochmal ganz stark rausgekommen. Ich hatte zum Beispiel einen Workshop, indem das Team ganz klar gesagt hat „Chef, dir geht es immer nur um Leistung und um Performance. Kümmere dich doch mal um uns. Wir gehen gerade durch ein Jahrhundertereignis. Wir sitzen mit der Familie zu Hause, es ist eine belastende Situation. Können wir mal darüber reden und nicht immer nur über Performance, Ziele und Leistung?“.

Mehr zur Studie und den Ergebnissen lesen Sie hier:

Ist da auf der Chef-Seite der Lernwille da, das zu ändern?

Bitterle: Es kommt ein bisschen auf die Einzelperson an. Ganz viele merken in dieser Zeit, dass sie sich wieder auf ihre Werte besinnen können, auf das Menschliche und gegenseitigen Respekt. Corona hat vielen deutlich aufgezeigt, dass es schön ist, wenn man gut performt und ein tolles Gehalt hat, aber dass es viel wichtiger ist, wie man im Team aufgehoben ist und wie man durch die Kollegen und den Chef unterstützt wird. Ich habe das Gefühl, für viele ist das ein bisschen ein Zurückbesinnen auf die eigenen Werte: Warum bin ich Führungskraft geworden und was treibt mich eigentlich an.

Kann man denn lernen, eine Führungskraft mit Herz zu sein?

Bitterle: Ja, das kann man tatsächlich lernen. Dabei ist das Lernen jetzt nicht „wie bringe ich da Herz rein“, es ist eher ein Zurückerinnern oder bewusst zu merken „jetzt ist diese bestimmte Situation, wie kann ich das Herz einbringen“. Das Lernen ist für mich deshalb eher ein „wie komme ich aus dem Management-Thema, diesem sehr stark leistungsorientierten, fokussierten, disziplinierten raus und lasse es bewusst los und wie besinne ich mich darauf, was uns als Menschen ausmacht“.

Viele Führungskräfte sind ja auch im privaten Umfeld ganz anders, sie sind mit ihren Partnern, mit ihren Kindern, mit ihren Haustieren sehr liebevoll und empathisch. Da ist ja ganz viel Herz vorhanden. Also muss man nicht lernen, wie nutze ich das Herz, sondern man muss lernen, wie lasse ich das Management-Thema für einen Moment außer Acht und besinne mich auf diesen anderen Teil von mir.

Können Sie ein paar Tipps geben, wie man das als Führungskraft angehen kann?

Bitterle: Eines der wichtigsten Sachen ist, dass man sich erst einmal bewusst wird, dass man gerade sehr zielgetrieben ist. Oft hat man eine riesen To-Do-Liste und möchte noch alles erreichen. Dann muss man erst einmal merken, dass man gerade absolut von dieser Liste und dem Ziel getrieben ist.

Eine der leichtesten Möglichkeiten, die Nähe zu den Mitarbeitern herzustellen, ist zuzuhören. Und zwar nicht Zuhören im Sinne von „Ich muss jetzt unbedingt was drauf antworten“, sondern zuzuhören mit der Absicht zu verstehen. Also: Worum geht es meinem Mitarbeiter gerade wirklich? Was beschäftigt ihn? Es muss ja noch nicht unbedingt ein privates Thema sein. Wenn mein Mitarbeiter mir sagt „Ich finde wir sollte nicht Weg A nehmen, sondern Weg B“, dann sollte man einfach zuhören und sich fragen: Was ist so wichtig für ihn an Weg B?  

Also wirklich zuhören mit der Intention zu verstehen. Denn in diesem Moment ist mein Fokus dann auf der anderen Person. Wenn ich zuhöre, um zu antworten, ist mein Fokus bei mir. Da bin ich darauf konzentriert, was ich antworten soll.  Diesen Fokus zu ändern ist schon eines der wichtigsten Sachen.

Wichtig ist auch, sich einmal wirklich bewusst Zeit zu nehmen und wirklich auch einmal zu schauen und zu beobachten: Wer sitzt mir da eigentlich gegenüber? Also das echte Interesse am Menschen zu haben. Es braucht ein bisschen Übung, aus der Haltung „Ich hab so viel zu erledigen“ rauszukommen und sich stattdessen fünf Minuten einfach nur komplett auf das Gegenüber einzulassen. Ich habe auch das Gefühl, das wird durch Corona jetzt immer signifikanter.

Ich hatte neulich ein Beispiel mit einem Kunden, das eigentlich ganz schön war: Er hat gesagt, man sieht nur den Ausschnitt, den ich erlaube. Also auch wenn ich die Kamera im Meeting anmache, sieht man nur einen kleinen Ausschnitt von mir. Man sieht nicht, was darum herum ist, ob mein Gegenüber Chaos auf dem Schreibtisch hat, liegt vielleicht die Katze auf dem Schoß. Man sieht wirklich nur diesen Ausschnitt vom Kopf bis zur Brust. Ich finde das steht sinnbildlich sehr gut dafür, dass man als Führungskraft manchmal gar nicht weiß, was im Leben des anderen gerade vorgeht, weil man ja nur einen Ausschnitt sieht. Da sollte man ein echtes Interesse am Mitarbeiter zeigen.

Durch Homeoffice ist von den Entscheidern derzeit auch eine andere Art des Führens gefragt. Wie das gelingen kann und was deutsche Führungskräfte von Elon Musk lernen können, hat Katrin Bitterle hier erklärt.

Das ist Expertin Katrin Bitterle

Katrin Bitterle ist Führungskräfte-Coach und Mental-Trainerin für Unternehmer und Manager. Sie unterstützt Unternehmer dabei, erfolgreich und glücklich zu sein. Denn sie ist überzeugt: Es geht beides. Rund 1.500 Führungskräfte hat sie schon auf ihrem Weg begleitet.

Bild: Bitterle

Und das geht auch trotz Homeoffice? Zum Beispiel durch Videocalls?

Bitterle: Absolut. Ein Thema, das dabei auch immer viel zu kurz kommt, ist das Thema Wertschätzung und Anerkennung. Also indem man sich wirklich auf die Person einlässt, sich fünf Minuten nur mit dem Gegenüber beschäftigt und dann schaut, was die Person ausmacht. So bringt man mehr Wertschätzung rein, um wirklich den Menschen anzuerkennen und Feedback zu geben. Und zwar Feedback mit der Intention ich möchte der anderen Person etwas mitgeben, ich möchte ihr sagen, was sie richtig gut gemacht hat und ich möchte ihr vielleicht auch etwas geben, damit sie noch weiterwachsen kann.

Das Lustige ist ja, viele denken immer, wenn ich mich auf die Person fokussiere, dann entgehen mir die Unternehmensziele. Überhaupt nicht! Letzten Endes trägt ja jeder einzelne Mitarbeiter mit seiner Arbeitskraft, mit seiner Motivation und seinen Ideen zum Unternehmensergebnis bei.

Dazu gibt es auch eine Studie (mehr zur Zwei-Faktoren-Theorie gibt es hier), die untersucht, was hält die Mitarbeiter im Unternehmen und was brauchen sie. Da gibt es die Hygienefaktoren, also Gehalt, eigener Schreibtisch usw., aber was Leute letzten Endes in der Firma hält und anspornt sind die menschlichen Seiten – also man kümmert sich um den Mitarbeiter, man bekommt Verantwortung und darf dem nachgehen, was einem Spaß macht. Das ist wirklich spannend zu sehen. Der Fokus auf den Mitarbeiter führt also zu einem guten Ergebnis, vielleicht sogar zu einem besseren Ergebnis, als wenn man die ganze Zeit nur zahlengetrieben ist.

Neben dem Zuhören, das wir ja schon besprochen haben, war ein weiterer wichtiger Punkt der Umfrage, dass Führungskräfte eine echte Verbundenheit mit ihren Mitarbeitern herstellen sollen. Wie kann das gelingen? Sie haben schon Feedback angesprochen. Gibt es noch andere Faktoren?

Bitterle: Empathie gehört noch dazu. Beziehungen sind ja immer auf einer Ebene Mensch – Mensch und nicht Führungskraft – Mitarbeiter. Das heißt, damit ich quasi „andocken“ kann, muss ich einen menschlichen Aspekt wahrnehmen und sehen können. Da sind die Themen Nahbarkeit, Empathie und vielleicht zu einem gewissen Punkt auch Verletzlichkeit wichtig.

Man sollte also schauen, wie kann ich noch ein bisschen mehr ich sein. Immer perfekt sein, weil man die richtigen Entscheidungen treffen muss, das macht sehr unnahbar. Das macht anderen teilweise Angst und man kann sich damit nicht identifizieren. Deshalb ist auch ein Tipp, diese Nähe und Menschlichkeit zu zeigen und auch eine gewisse Ehrlichkeit, denn wir machen alle Fehler. Und wenn man dann diese Authentizität zeigt, dann gibt es für die Mitarbeiter natürlich Sachen, mit denen sie sich identifizieren können. Das macht es den Leuten dann einfacher, eine Beziehung aufzubauen. Wenn ich zum Beispiel sehe: Eigentlich sind wir ja alle gleich, ich bin in Excel nicht gut, mein Chef kann es auch nicht so gut, da haben wir was gemeinsam.

Muss eine Führungskraft dann beliebt sein?

Bitterle: Ich glaube beliebt ist das falsche Wort. Es geht mehr um Respekt und eine gewisse Achtung und Wertschätzung. Man muss als Führungskraft natürlich auch unangenehme Entscheidungen treffen. Man muss vielleicht einmal Mitarbeiter feuern oder ein ernsteres Gespräch führen. Das wichtige dabei ist einfach, dass man nach wie vor das Menschliche reinbringt. Dass man sieht, es geht zwar um ein ernstes Thema, aber ich kann trotzdem Mensch sein und hau dir jetzt nicht die Kündigung uncharmant zwischen Tür und Angel um die Ohren, sondern ich nehme mir die Zeit, das zu erklären.

Deswegen glaube ich, es geht nicht um beliebt sein, sondern mehr um respektiert, anerkannt, und geschätzt werden. 

Das heißt ja, es geht beides: Trotz schwieriger Entscheidungen und vielleicht auch Autorität, eine Führungskraft mit Herz zu sein?

Bitterle: Ich hatte mal eine Chefin, die hat gesagt, man hat als Führungskraft „Power and Pain“. Ich finde das schön vom Ausdruck her. Denn man hat natürlich manchmal unangenehme Sachen, die man machen muss, aber dann auch wieder unheimliche Freiheiten. Ich glaube tatsächlich, es geht beides. Ich kann eine Botschaft zum Beispiel eine Kündigung, auf eine sehr menschliche Art und Weise rüberbringen, die die Botschaft nicht verwässert. Das ist natürlich manchmal auch ein schmaler Grat. Aber es ist durchaus möglich. Man kann auf eine sehr klare Art sehr menschlich Kante zeigen.

Um noch einmal zurück zur Studie zu kommen: Warum glauben Sie, ist der „Kopf“ für Mitarbeiter nicht so wichtig, wenn es um die Führungskraft geht?

Bitterle: Das ist wirklich sehr spannend. Ich mache ein Führungskräftetraining und da fragen wir immer „wer inspiriert euch als Führungskraft und warum inspiriert euch diese Person“.  Ganz oft kommt dabei das Thema Vision und nicht Strategie. Das ist wieder das emotionale Thema: Ich möchte als Mitarbeiter auch gewissermaßen abgeholt werden. Ich möchte mich als Mensch fühlen, ich möchte anerkannt werden.

Denn der große Unterschied ist: Es fällt uns schwer, uns mit einer Strategie, die ja sehr rational ausgelegt ist, zu verbinden. Wohingegen wir uns mit einer Vision, bei der ja auch wieder Emotionen und Leidenschaft eine Rolle spielen, eher verbinden können.

In der Umfrage sagen auch 50 Prozent der Befragten, sie wollen sich beruflich weiterentwickeln, aber nur 13 Prozent wollen eine Führungskraft werden. Warum wollen so wenige selbst führen? Ist die Angst zu groß?

Bitterle: Es ist definitiv ein bisschen Respekt vor der Rolle und der Verantwortung, die auf einen zukommt. Man muss ja auch damit leben können, dass man nicht nur die Verantwortung für sein Team hat, sondern dass das Team im Zweifelsfall auch dasteht, einen anschaut und eine Lösung erwartet. Das kreiert einen gewissen Druck, mit dem man umgehen können möchte oder muss. 

Viele merken auch, dass es doch gar nicht so leicht ist, in dieser Rolle zu sein. Man muss schwierige Entscheidungen treffen, man muss manchmal unangenehmes aussprechen und man kann es nicht immer allen recht machen. Das ist für viele natürlich auch eine sehr große Hürde und Bürde.

Dann ist es in der Führung auch sehr, sehr einsam. Wenn man Teil eines Teams ist, hat man ja immer seine Teammitglieder. Wenn der Chef dann etwas entscheidet, was man nicht so gut findet, dann kann man mit den Teamkollegen darüber sprechen.

In der Führung wird es dagegen immer noch einsamer. Man hat dann vielleicht noch Kollegen auf der gleichen Ebene, mit denen man sich ein bisschen austauschen kann. Aber je weiter man hochkommt, desto einsamer ist man letzten Endes und umso weniger Menschen gibt es, mit denen man sich austauschen und besprechen kann.

Abgesehen davon – und da sind wir jetzt mehr auf dem Management-Teil der Führung – ist das natürlich auch unheimlich viel Bürokratie und Administration.

Hilft es dann in solchen Momenten mit schwierigen Entscheidungen, sich daran zu erinnern, dass sich die Mitarbeiter einen Chef mit Herz wünschen?

Bitterle: Absolut. Das befreit unheimlich, zu wissen, dass man sich auch Fehler erlauben darf oder dass man nicht immer alles wissen muss. Das ist auch allgemein die Entwicklung, die wir sehen, dass man immer weiter davon weggeht, Experten zu befördern, sondern dass man Führungskräfte einstellt, die wirklich führen und die Menschen entwickeln können.

Ein Beispiel, mit dem ich das immer gerne vergleiche: Eine Führungskraft heute ist eigentlich wie ein Dirigent eines Orchesters. Der muss die einzelnen Instrumente nicht spielen können. Er muss wissen, wie sich das große Ganze anhören soll. Er muss heraushören, sind die alle im Takt oder ist das eine Instrument zu laut. Ich finde es eine schöne Entwicklung, dass wir immer mehr in diese Richtung gehen, in der sich Führungskräfte auch wirklich aufs Führen konzentrieren dürfen und nicht mehr so stark in den inhaltlichen Details hängen.

Durch Corona wurde auch gezeigt, wie wichtig es ist, dass wir uns als Führungskräfte um unsere Mitarbeiter kümmern, damit es denen gut geht. Richard Brandson hat da auch einen schönen Satz dazu gesagt: Ich kümmere mich um meine Mitarbeiter, die kümmern sich um die Kunden und dann läuft das Ganze. (Im Original lautet der Satz: „Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.“) Das zeigt, dass es wichtig ist, sich um seine Beschäftigten zu kümmern und ein schönes Umfeld zu schaffen.

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