Frank Dopheide

In seinem Buch nimmt Frank Dopheide die „Spezies der Führungskräfte“ genau unter die Lupe. – Bild: Andre Paetzel

Herr Dopheide, in Ihrem Buch kritisieren Sie den Prototypen eines Managers – Manager Stefan – oft. Welche drei Eigenschaften müsste denn der perfekte Stefan haben?

Frank Dopheide: Jeder, der Menschen führt, muss Menschen lieben. Damit fängt es an. Wenn ich Menschen nicht mag, sollte ich keine Führungsposition haben. Das zweite ist: Er sollte wirklich neugierig sein, im Sinne von offen. Manchmal passieren Dinge, die ich selber nicht verstehe. Die meisten Führungskräfte, die wir kennen, die wissen alles besser, die bleiben auf ihrem Terrain, in dem sie zuhause sind.

Und er sollte akzeptieren, dass es auch außerhalb der Excel-Tabelle Werte gibt, die bedeutsam sind für Kunden, für Mitarbeiter und für die Gesellschaft. Bloß weil sie in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht auftauchen, können die trotzdem wertvoll oder zukunftsentscheidend sein. Mit diesen drei Aspekten hätte man schon viel gewonnen.

Wie sind Sie denn überhaupt auf Idee gekommen, ein Buch über Führungskräfte zu schreiben?

Dopheide: Eine verlorene Wette. Ich habe bei Gabor Steingart den ersten Podcast von „Der achte Tag“ gemacht, weil er ausprobieren wollte, ob das funktioniert. Und dann kam seine Literaturagentin und hat gesagt, wir müssen ein Buch daraus machen.

Ich habe gesagt, auf keinen Fall, bin doch kein Autor und habe gerade ein neues Unternehmen gegründet. Und dann hat sie gewettet, dass ein Verlag das kauft. Der Wetteinsatz war, du schreibst zwanzig Seiten. Das ist dann wie eine Auktion, das Manuskript wird den Verlagen angeboten und die können zugreifen. Dann hat tatsächlich, Econ Ullstein zugegriffen. Und dann kam ich da nicht mehr raus. (lacht)

Das ist Frank Dopheide

Frank Dopheide war unter anderem Chairman von Grey Worldwide und Sprecher der Geschäftsführung der Handelsblatt Media Group. 2020 hat er die Purpose Agentur „Human unlimited“ gegründet. Dieses Jahr ist sein Buch „Gott ist ein Kreativer - kein Controller“ erschienen. (Anm. d. Red.: Die Rezension dazu finden Sie am Ende des Interviews.)

Haben Sie denn schon Rückmeldungen von „Stefans“ zu dem Buch bekommen? Die kommen schließlich in einigen Stellen nicht besonders gut weg.

Dopheide: Es ist positiv gemischt. Der große Teil nimmt das sportlich und locker. Die CEOs von Vodafone, Telefonica und von Unicredit, die haben wiedererkannt und es humorvoll genommen. Und sind mindestens zum Nachdenken gekommen. Das ist schon mal was.

Dann gibt es einen Chefcontroller, der sich persönlich angegriffen fühlt. Da ist ein Dialog schwierig.

Die Kernaussage des Buches ist, dass die Kreativität im Management fehlt, obwohl sie so wichtig ist. Wie kann denn die Kreativität in die Chefetagen zurückgebracht werden?

Dopheide: Die gute Nachricht ist, es gibt Hoffnung. Manager haben auch eine rechte Gehirnhälfte. Sie geben unverständlich viel Geld für ihren Hund und Oldtimer aus und sie hören manchmal auch auf ihre Frauen und ihre Kinder, auch wenn deren Ideen unlogisch erscheinen. Sie wissen, es gibt Dinge, die sind wertvoll, die rechnen sich nicht nur auf Heller und Pfennig, sondern Wert drückt sich anders aus.

Aber weil Manager stets tun, als sei ihr Business eine eigenständige Welt, als hätte das nichts mit Menschen zu tun, sondern nur mit Zahlen und Excel-Tabellen, wird das Business unmenschlich. Sie müssen sich der Menschlichkeit wieder bewusstwerden, wo immer dann der jeweilige Ansatzpunkt ist. Das Potential für Kreativität und Ideenreichtum ist enorm.

Sie schreiben dazu auch passend in Ihrem Buch: „Der Chef der Zukunft muss vor allem eins sein: ein Mensch“. Das klingt einfach, scheint es aber doch nicht zu sein?

Dopheide: Ja. Und wissen Sie warum? Weil die gesamten Systeme in so einer Organisation dagegen gebaut sind. Die Zielvorgaben, die Tageszielvorgaben, die Monatszielvorgaben, Quartalszielvorgaben, Jahreszielvorgaben, dein Zielvereinbarungsgespräch. Wissen Sie, da findet keine Menschlichkeit statt. Wir beide ahnen, wenn einer wirklich Kampfgeist hat, dann bringt er bessere Zahlen. Wenn es mir gelingt, bei Frau Ringel den Kampfgeist zu wecken, dann hat das unmittelbar Auswirkungen auf das Ergebnis. Da habe ich aber gar keine Tabelle dafür, in die ich Kampfgeist berechnen kann.

Deshalb ist es so schwer, gegen diese starren mechanistischen, industriellen Systeme, die wir selbst geschaffen haben, als Mensch anzukommen. Die Systeme kommen alle aus der Zeit von Henry Ford, als man mit der Stoppuhr neben dem Förderband stand. Als gesagt wurde, du machst nur noch das rechte Vorderrad und du machst nur noch den linken Fensterheber.

Das zieht sich ja durch alle Branchen und Prozesse. Das berühmte Optimieren, aber immer nur am Einzelnen und deshalb erkennt man gar nicht mehr die Gesamtheit. Das jetzt wieder zurückzubringen, ist eine gewaltige Aufgabe. Menschen, die durch das System selbst nach oben gekommen sind, müssen das jetzt lösen – das ist nochmal schwerer. Denen sagen wir jetzt, keine Evolution, jetzt musst du eine Revolution beginnen. Das ist wirklich ein entscheidender Moment und eine entscheidende Generation, die da gerade handelt.

Sie weisen in Ihrem Vorwort darauf hin, dass die Manager, über die Sie im Buch sprechen und die sie auch kritisieren, durchweg Männer sind. Sind Managerinnen denn anders?

Dopheide: Sie können auf jeden Fall anders sein. Wenn man fünf Jahre zurückgeht, da galt das klassische Prinzip noch: auch Frauen haben ihren Mann gestanden. Die waren zufällig anderen Geschlechts, aber sonst waren sie identisch, weil sie genauso bewertet wurden. Und weil alle Personalgespräche ja immer dasselbe abgefragt haben.

Einer unserer Kunden ist Douglas, das ist sehr anders. Da sitzen 20 Frauen und ein Mann vor mir in der Zoom-Konferenz. Alles in diesen Gesprächen ist anders. Die Lautstärke, die Interaktion, die Schnelligkeit, die Emotionalität. Das ist wirklich toll. Also im spürbaren Erleben sind die anders und können anders sein. Das System zwingt sie aber normalerweise dazu, bestimmte Dinge zu unterdrücken.

Werden wir das dann in ein paar Jahren öfter erleben, dass die Führungsetagen diverser sind? Dass vielleicht nicht 20 Frauen und ein Mann vor Ihnen sitzen, aber zehn Frauen und zehn Männer?

Dopheide: Jede Wette! Ich bin voll der Hoffnung. Wenn wir mal auf die politische Zukunft gucken, dann sehen wir Skandinavien, das sind alle gestandene, junge Frauen. Da denkt man, wundervoll, die stehen im Leben, sind anders drauf, sie reden anders, sie haben andere Werte. Das macht Hoffnung. In Amerika Alexandria Ocasio-Cortez. Wir merken wie Deutschland sich auf Frau Baerbock im Augenblick einlässt und die Luft für Armin Laschet dünn wird. In dem Moment, wo es wirklich Identifikationsfiguren gibt in der Wirtschaft, in Familienunternehmen, in den großen DAX-Konzern, dann ist das wie ein Korken auf der Flasche, der auf einmal weg ist - dann sprudelt alles über.

So schrecklich es klingt, Covid hilft, weil viele Barrieren im Kopf weggeräumt sind. Frau Ringel, Sie können arbeiten bei welchem Verlag Sie wollen. Es ist egal, ob der jetzt in München sitzt oder nicht. Diese Diskussion muss man nie wieder führen. Das Vertrauen ist viel höher und der Bewegungsraum für tolle Frauen ist viel größer geworden, weil sie sagen, mein Kindergarten und der Rest ist hier, das kann ich gut organisieren, aber eigentlich arbeite ich in San Francisco. Das wird noch ein wirklicher Beschleuniger werden.

Wie es ist, als Frau eine Führungsposition in der Industrie zu haben, haben Isabell Grupp und Dina Reit im Doppelinterview erzählt: 

Apropos Corona: Sind die Chefs durch die Krise denn kreativer geworden?

Dopheide: Ja, über Nacht. Warum? Weil auf einmal Rituale durchbrochen wurden. Früher wurde der Chef von seinem Fahrer mit dem Auto abgeholt, vor den großen Haupteingang gefahren und man hat ihm die Tür offengehalten. Dann kam er oben im Büro an und hat seinen Kaffee gekriegt. Da saß er dann mit seinem Hologramm bestickten Hemd und seiner Rolex-Uhr. Das ging dann nicht mehr.

Über Nacht waren die Rituale – wie zum Beispiel Morgenkonferenz – anders und man merkte: Das sind ja auch Menschen, die sitzen auch vor dem Billy-Regal und haben selbstgemalte Bilder hinter sich. Uns verbindet möglicherweise mehr, als ich gedacht habe. Die Sprache hat sich geändert und man muss auch sagen, der mit Abstand größte Teil hat auch wirklich gut reagiert und agiert.

Sie haben schnell reagiert. Sie haben die Sicherheit ihrer Mitarbeiter in den meisten Fällen vor alles andere gestellt. Sie haben sich total schnell arrangiert: Mit dem Betriebsrat, mit der IT, mit Datensicherheit. Sie haben gesagt: Wir statten euch erst mal aus. Sie haben gut und viel kommuniziert und sie hatten ein gemeinsames Ziel, hinter der sich das gesamte Unternehmen versammeln konnte. Entweder weil man in Lebensgefahr war, oder weil man bestimmte Prozesse komplett umstellen musste.

Man merkt, in dem Moment kann man wirklich unglaublich viel bewegen in kurzer Zeit. Und das ist eigentlich so ein selbstbestätigendes, positives Momentum. Die Schlauen unter den Managern behalten das ein bisschen und es gibt natürlich auch ein paar gefährdete, die sich wieder in die alten Routinen zurücksehnen. Aber die haben keine Zukunft.

Eine weitere Handlungsempfehlung, die Sie den Managern geben, ist: Er ist verantwortlich für die Menschen, die Zahlen liefern, nicht für die Zahlen selbst. An einer anderen Stelle im Buch sagen Sie, Manager sehen Ihre Mitarbeitenden als „Humankapital“: Was muss sich im Umgang mit den Beschäftigten ändern?

Dopheide: Wenn man Topmanager trifft und fragt, was ist das Wichtigste, dann sagen sie entweder ihre Mitarbeiter oder Kunden. Sagen alle. Dann fragst du, wann haben Sie denn das letzte Mal Kunden gesehen? Dieses Jahr noch gar nicht? Mitarbeiter? Ja, Ihre acht engsten Mitarbeiter. Aber die anderen 60.000. Wo sind die denn? Dann merkt man, das ist nicht wahrhaftig. Die meiste Zeit beschäftigen sie sich mit Excel-Tabellen, mit der Vorbereitung von Aufsichtsratsmeetings. Und das ist der Fehler.

Natürlich muss es jemanden geben, der die Zahlen im Griff hat und der sich um die Zahlen kümmert. Und ein Chef muss die Zahlen auch verstehen. Aber: Zahlen kannst du nicht managen. Die kannst du addieren und subtrahieren. Managen und Führen kannst du Menschen und am Ende sind es die Menschen, die dafür sorgen, dass die Zahlen stimmen. Wenn die Menschen dir folgen und deiner Idee, dann folgen dir auch die Zahlen. Das wird völlig ausgeblendet.

Das Humankapital, das ist ja das schlimme Wort. Zu sagen, eigentlich sind wir nur Rädchen. Da wird das Potenzial übersehen, dass das neben den Fähigkeiten auch im Charakter einer Person liegt. Weil sie zum Beispiel höchst vertrauenswürdig ist für die Kunden oder weil sie teamfähig ist. Es gibt in der Persönlichkeit so viel Mehrwert für ein Unternehmen, das aber entweder gar nicht gesehen oder gefördert wird. Was für ein Fehler. Wenn man alles einbringt, was man hat, hat ein Unternehmen viel mehr Möglichkeiten, auf Themen zu reagieren.

Wie Chefs mehr "Herz" zeigen können, erklärt Führungskräfte-Coach Katrin Bitterle hier: 

Sehen Sie diese Art des Führens als deutsches Phänomen? Denn vor allem in Deutschland werden ja viele CFOs zu CEOs.

Dopheide: Das kann man weltweit beobachten. Wir Deutschen sind dabei Weltmeister. Das fing 1970 an mit dem Leitsatz „The business of business is business“ an. Das war wie eine Religion. Wachstum, Profit, Umsatz: Das sind die drei Dinge. Kümmert euch um nichts Anderes. Daran haben alle geglaubt. Die USA waren die ersten, Europa ist hinterhergelaufen. Das bricht ein bisschen auf.

Die Deutschen haben das immer perfektioniert. Das ist ja auch Teil des Vorwurfs. Produktion, der Name Ihres Mediums, ist ja auch ein schönes Wort dafür. Es ist wie ein Matruschka-Business: Ich habe immer dasselbe Püppchen und nehme nur das nächst kleinere identische daraus. Das ist gar kein schöpferischer Akt mehr, da entsteht nichts Neues. Das ist die große Gefahr.

Deutschland war ja mal das Land der Erfinder und Gründer. Es gibt über 1.300 Hidden Champions und davon hat Deutschland 1.100. USA hat rund 70, China hat rund 35. Da merkt man, wenn das wegbricht, weil hier nichts Neues mehr erfunden wird, dann wird es wirklich schwierig. Insofern ist das ja ein Weckruf zu sagen, Führung ist ein schöpferischer Akt. Ihr bringt was Neues von Wert in die Welt. Das ist die Aufgabe. Die Zahlen müssen stimmen. Das ist Aufgabe zwei oder drei. Und das ist sehr anders geworden in Deutschland.

Ist denn der Wille in den Chefetagen da, etwas zu ändern? Oder stehen wir da noch ganz am Anfang?

Dopheide: Das ist ein bisschen unterschiedlich. Keiner versteht das aus von sich aus. Die Manager begreifen es, wenn die Schmerzen kommen. Und es gibt eigentlich drei Schmerzpunkte. Nummer 1: Die Geschäftsmodelle funktionieren nicht. Nummer 2 ist das Thema Mitarbeiter. Sie bekommen gar keine mehr oder die Unzufriedenheit ist riesig. Nummer 3 ist das Thema Kommunikation, das nicht mehr funktioniert. Manchmal kommen auch alle drei zusammen.

Das ist wie eine Wurzelbehandlung beim Zahnarzt. Man müsste eigentlich viel öfter gehen, aber man macht es nur, wenn es irgendwie weh tut. So ist das hier auch ein bisschen. Der Druck ist hoch, die Schmerzen auch. Die Systeme sind etabliert, die laufen von selbst, da reinzugreifen, das ist eine Art von Schmerztherapie. Da muss man sich schon darauf vorbereiten und das auch wollen.

Was deutsche CEOs von Elon Musk lernen können, erfahren Sie hier:

Gibt es einen Chef, den Sie selbst hatten, oder von anderen Unternehmen, der das schon gut macht und der die Ratschläge aus Ihrem Buch gar nicht braucht?

Dopheide: Ja, es gibt wirklich viele Gute. Das darf man nicht unterschätzen. Je größer die Unternehmen werden, desto größer ist der Druck und desto schematischer passen die auch in das Buch. Eine Ebene drunter ist es ein bisschen einfacher.

Die großen Familienunternehmen sind anders. Da ist ganz oft viel von der Persönlichkeit da, so schräg die manchmal auch ist. Es sind aber auch die Werte im Unternehmen. Es werden auch mal irrationale Entscheidungen getroffen, weil die Inhaber nicht wollen, dass ihre Mitarbeiter keine Arbeit haben oder weil sie wollen, dass jeder Mitarbeiter auch eine vernünftige Wohnung bekommt. Da gibt es mehr dieser unerwarteten kreativen Komponente als in den end-optimierten Großkonzernen.

Manchmal ist es so, dass es einen Clash of Culture gibt, wenn Unternehmen übernommen werden. Dann kommen natürlich große Beratungsunternehmen rein oder das übernehmende Unternehmen hat eine Kultur, die einfach aufgezwungen wird. Da merkt man dann, dass viele gute Leute über Bord gehen, weil sie sich in dieser Kultur nicht mehr wohl fühlen. Da geht ganz viel Wert verloren, weil man das glaube ich nicht in der Wahrnehmung hat. Man will so eine Übernahme effizient durchsteuern. Das wird dann schwierig.

Sie haben die berühmte Maxime von Milton Friedman ja schon zitiert: The business of business is business. Welche Maxime sollte denn heute stattdessen gelten?

Dopheide: The business of business is human. So würde man anfangen und da drunter würde man schreiben: Create a better company for the greater good. Woran es ja vielleicht scheitert und warum das Thema Purpose im Augenblick Rückenwind hat, ist: Wenn nur zwei Prozent aller Menschen an dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beteiligt werden, weil das zufällig die Anteilseigner sind, dann kippt das System. Insofern ist die Aufgabe für jede Führungskraft der Zukunft: Bau ein besseres Unternehmen für das große Ganze, für Alle. Da gehören die Anteilseigner dazu und die anderen auch. Das ist natürlich eine andere Art der Steuerung. Es gibt viel zu tun.

Rezension: Dopheides Buch ist Pflichtlektüre für alle Führungskräfte

Bild: Econ Ullstein
Bild: Econ Ullstein

Haben Sie auch manchmal das Gefühl, dass sich viele Manager sehr ähnlich sind? Frank Dopheide ging es so und in seinem Buch „Gott ist ein Kreativer - kein Controller“ geht er diesem Phänomen auf den Grund. Der Manager „Stefan“ – der „beliebteste und verbreiteste Name auf dem Chefsessel – ist dabei ein Prototyp „jener Spezies, die unsere Welt hierhin gebracht hat: in die Optimierungsfalle. Unser Stefan, er ist logisch, erfolgreich – und männlich.“

Sie merken: Dopheide nimmt kein Blatt vor den Mund und überspitzt die Situationen und Probleme. Ein Beispiel: „Manager mögen es, sich selbst zu klonen. Aus Kostengründen nutzen auch alle denselben Friseur und Herrenausstatter.“ Das macht das Buch sehr unterhaltsam.

Dabei spricht Dopheide die Probleme nicht nur an, sondern versucht zu erklären, woher dieser Optimierungswahn eigentlich kommt und wie die Stefans dieser Welt dem entfliehen können. Dabei nimmt er auch Bezug auf aktuelle Ereignisse. Den Corona-Ausbruch bei Tönnies nutzt er als Beispiel für Gewinnmaximierungsprojekte ohne Notfallplan („Zur Massentierhaltung kommt hier die Massenmenschhaltung.“) und kommt zu dem Schluss: „Stefan und Kollegen haben die Effizienzschraube überdreht“.

Was seiner Meinung nach in den Chefetagen fehlt, wird schon im Titel klar: Kreativität – aber auch Menschlichkeit. Die Manager kennen sich zwar im Geschäft aus, haben es aber verlernt auf ihr Bauchgefühl zu hören, schreibt er. Die Führungskräfte, die sich bisher als Zahlendompteure gesehen haben, müssten jetzt ihre Menschlichkeit ins Spiel bringen – zum Beispiel als Identifikationsfigur oder Vertrauensanker.

Zum Schluss gibt Dopheide dann noch zehn – sehr treffende – Gebote einer guten Führungskraft.

Das Buch ist Pflichtlektüre für alle Führungskräfte und solche, die es werden wollen.

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