Menschen auf Eisplatte

(Bild: Deloitte)

Florian Ploner, Partner bei Deloitte Deutschland
Florian Ploner, Partner, Sector Lead Industrial Products & Construction, Deloitte (Bild: Deloitte)

Der Mangel an geeigneten Fachkräften ist zu einem Dauerbrenner für Industrieunternehmen aller Größenordnungen geworden. Das liegt einerseits daran, dass junge Arbeitnehmer heute andere Vorstellungen von ihrer Arbeit und ihrer Karriere haben. Andererseits liegt es auch daran, dass die Anforderungen und Arbeitsplatzbeschreibungen immer spezifischer und fachlicher werden – dem können und wollen immer weniger Bewerber entsprechen. Verschärft wird der Fachkräftemangel durch die Verrentung der geburtenstarken Jahrgänge – hier wird über die nächsten Jahre ein riesiges Knowhow-Potenzial aus dem Personalmarkt ausscheiden.

Katharina Priess, Director, Human Capital for Industrial Products & Construction Sector, Deloitte
Katharina Priess, Director, Human Capital for Industrial Products & Construction Sector, Deloitte (Bild: Deloitte)

Um diese Situation zu managen, müssen die Unternehmen ihre Personalstrategie und Personalarbeit komplett neu definieren und an die heutige Zeit anpassen. Es geht um nicht weniger als die Fähigkeit zur Produktion für die Zukunft sicherzustellen. Dafür sehen wir drei Themenkomplexe:

Verzahnen von Personalstrategie und Gesamtstrategie – Obwohl es schon seit vielen Jahren immer wieder gefordert wird, sind die Strategien der Personalabteilung bisher nur selten mit der Gesamtstrategie verzahnt. Das Ziel sollte aber sein, klar zu definieren und zu messen, welchen Beitrag die Personalabteilung zur Produktivität leistet – und welchen sie nicht leisten kann. Letzteres oft auch nur deshalb, weil manche Talente für manche Unternehmen nicht verfügbar oder nicht realistisch zu halten oder zu führen sind.

Neudenken von Skills und Arbeitsorganisation – Ein wichtiges Thema der Personalarbeit ist, diejenigen Skills und Strukturen zu kennen und gezielt aufzubauen, die das Unternehmen in fünf Jahren benötigen wird. Die neue Produktion benötigt ihr eigenes Know-how, aber auch neue Arten um zusammenzuarbeiten. Wer agile Prozesse aufbauen will, muss auch die Führungskräfte davon überzeugen, sich der Sache zu widmen und sie zu unterstützen.

Anpassen der erlebten Arbeitswirklichkeit – Oft gibt es eine große Diskrepanz zwischen den Profilanforderungen und der Wirklichkeit im Unternehmen: Gesucht werden top Future-Skills, agil und digital, geboten wird ein Umfeld aus dem letzten Jahrhundert. Die Unternehmenskultur und der tägliche Umgang miteinander müssen geeignet sein, die richtigen Menschen anzuziehen und im Unternehmen zu halten. Sinngebung für junge Generationen wird immer wichtiger, aber auch die Möglichkeit, den eigenen Arbeitsplatz und die eigene Arbeitsgruppe mitzugestalten. Diese Aspekte müssen vom Arbeitgeber vorbereitet und ermöglicht werden, wenn sie funktionieren sollen.

Potenziale erkennen und dynamisch mitdenken

Bei der Personalarbeit geht es im Kern darum, das Zusammenspiel zwischen Arbeit und Mensch zu optimieren. Wir glauben, dass es zunächst wichtig ist, den Begriff "Talent" neu zu denken. Talente, das müssen künftig einfach alle sein, nicht nur die fachlich besonders befähigten Mitarbeiter. Denn jeder ist an seinem Platz wichtig, und viele können über ihre heutigen Fähigkeiten und Leistungen hinauswachsen, wenn sie in einem für sie richtigen Umfeld arbeiten.

Das "Vorzeichnen" festgelegter Karrierepfade ist in diesem Zusammenhang eher hinderlich. Stattdessen sollte die Entwicklung der Abteilungen und des Gesamtunternehmens sehr flexibel nach den jeweiligen Ist-Ständen und ihren Entwicklungspotenzialen bewertet, begleitet und gestützt werden. Dazu sollte sich die Arbeit der Personalabteilung an den Themen Nachfolge-Management, Kompetenz-Aufbau, Entwicklungs-Perspektiven und Arbeits-Performance orientieren. Das Stichwort heißt hier "von Soll-Strukturen zu Skill-Strukturen."

Das bedeutet, Fähigkeitsprofile nicht länger an einer statischen Soll-Rolle innerhalb des Organigramms auszurichten, sondern sie flexibel den sich dynamisch wandelnden Situationen und Aufgaben anzupassen. Das Arbeitsergebnis zählt. Eine solche Aufgabenorientierung drückt sich darin aus, dass die Kombination der Kompetenzen, die Qualität der Zusammenarbeit, und die konkreten Arbeitsergebnisse letztendlich darüber bestimmen, welche Art der Unterstützung eine Abteilung (und auch ein einzelner Mitarbeiter) benötigt. Sie bestimmen auch darüber, welche Aufstiegs- und Veränderungschancen einzelne Mitarbeiter bekommen.

Zur Organisations-Unterstützung gehört auch die maßgeschneiderte technische und organisatorische Unterfütterung, beispielsweise durch den Aufbau von IT-gestützten Prozessen, Remote-Führungsqualitäten, oder agiler Arbeitsweisen. Wie schon erwähnt, erfordert agiles Arbeiten eine neue Führung und kann nur mit aktiver Unterstützung des mittleren und unteren Managements funktionieren. Sonst wird agil im Unternehmen schnell mit Mitarbeiter-Kontrolle und Gängelei gleichgesetzt. Das Thema Organisations-Unterstützung beinhaltet auch die Bereitstellung geeigneter Räumlichkeiten – etwa Rückzugszonen für Videokonferenzen bei teilweise remote arbeitenden Gruppen oder speziell entworfene Cafeteria-Räume, die geeignet sind, eine offene Austauschkultur zu fördern und informelle abteilungsübergreifende Verbindungen zu- stärken.

Individuell fördern, bedacht führen

Zur persönlichen Unterstützung gehört zwingend eine sehr individuelle Förderung, insbesondere Angebote zur Weiterbildung und zum beruflichen Aufstieg, die nicht von Position und Vorausbildung bestimmt werden, sondern vom Interesse und den Potenzialen einzelner Mitarbeiter. In den USA sind Positions- und Abteilungswechsel sehr viel üblicher als hierzulande und wie man am US-Beispiel sieht, kann das auch gut funktionieren. Mit zu einem modernen Personalmanagement gehört auch, individuelle Überforderung zu erkennen und gemeinsam mit den Betroffenen an gangbaren Lösungen zu arbeiten. Arbeit soll im Unternehmen der Zukunft mehr Identifikation und Selbstverwirklichung ermöglichen.

Ein weiterer Hebel, um liegt in der gezielten Veränderung des Führungsverhaltens. So sind die Ausbilder und ihre Führungsstile der häufigste Grund sowohl für den Abbruch als auch für den Abschluss einer betrieblichen Ausbildung. In vielen Fällen mag das unvermeidlich sein, in vielen anderen Fällen jedoch nicht. Junge Generationen scheinen sehr viel empfindlicher auf gewisse Themen zu reagieren als ältere, wie etwa auch der abwertende Begriff "Snowflakes" suggeriert.

Es geht also darum, im Personalbereich flexibler zu agieren als bisher, individuelle Lösungen für organisatorische wie persönliche Herausforderungen zu finden, und wo möglich auch die Führungsstile anzupassen. Ein Skill-orientierter Ansatz mit flexiblen Aufstiegsmöglichkeiten muss zudem nach innen transparent gemacht werden. Die Mitarbeiter müssen nachvollziehen können, warum jemand "an ihnen vorbeizieht" und das Unternehmen als Meritocracy erkennen, also eine Organisation, die Leistung und Einsatz belohnt. Das heißt aber auch, dass Teambeiträge ebenso bewertet werden, wie Individualbeiträge – eine Herausforderung an die Personalbeurteilung.

Talente finden und halten

Eines ist klar: Der Markt für qualifizierte Fachkräfte ist nicht groß genug – und die Situation wird künftig nicht besser werden. Das heißt, die Personalsuche wird breiter werden müssen und die Mitarbeiter-Auswahl wird Kompromisse machen müssen; daher sollten zum Beispiel komplette IHK-Kataloge nicht mehr Basis künftiger Arbeitsplatzbeschreibungen sein. In vielen Situationen müssen zwei halbe Lösungen eine ganze ergeben.

Neben einer angebotsorientierten (statt organigrammgeprägten) Mitarbeiter-Auswahl müssen zudem neue Arbeitnehmer-Quellen erschlossen werden: Das können Remote-Mitarbeiter, freie Mitarbeiter, Teilzeit-Mitarbeiter (auch Altersteilzeit), oder im Ausland angeworbene Kräfte sein. Um das zu schaffen, müssen sich nicht nur die Personal-Suchstrategien ändern. Auch die Mitarbeiter-Führung muss sich neu ausrichten, zum Beispiel hin zu mehr Remote-Zusammenarbeit bei Gruppen, die nicht komplett aus der Region rekrutiert werden können; hin zu effektiverer Wiedereingliederung von Ex-Mitarbeitern nach Elternzeit und Verrentung; oder hin zu einer besseren kulturellen Integration ausländischer Mitarbeiter.

Nicht zuletzt müssen sich Personalabteilungen auch Gedanken darüber machen, wie die Kultur eines Unternehmens so gestaltet werden kann, dass die Mitarbeiter bleiben. Die natürliche "Treue zum Unternehmen" früherer Zeiten ist in jüngeren Generationen nicht mehr im selben Maße angelegt wie in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts. Die einen suchen nach einer für sie passenden Work-Life-Balance, die anderen nach Abwechslung im Leben, oder der Mitarbeit an "etwas Großem." Unternehmen müssen sich überlegen, auf welche immateriellen Mitarbeiter-Bedürfnissen ihre Kultur positiv einzahlt und wie sie diesen Effekt verstärken können.

Der Personalbereich – gerade traditioneller, produzierender Unternehmen – steht vor großen Herausforderungen. Sie zu bewältigen wird den Personalbereichen viel Flexibilität, Kreativität und Arbeit abverlangen. Aber nur so können sie ihre Rolle erfüllen: Die Fähigkeit zur Produktion für die Zukunft sicherzustellen.

Weitere aktuelle Inhalte zum Thema Human Capital finden Sie auf der Deloitte Webseite.

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