Anna-Katharina Wittenstein Maschinenbau Unternehmen

Anna-Katharina Wittenstein ist nach einem längjährigen Nachfolgeprozess, der durch einen externen Partner gemanagt wurde, an die Spitze des Anbieters für mechatronische Antriebstechnik, Wittenstein SE, berufen worden. - Bild: Wittenstein

| von Gunnar Knüpffer

In den nächsten fünf Jahren erwarten 39 Prozent der deutschen Maschinenbauer einen Führungswechsel in ihrem Top-Management. Damit einher gehen hohe Erwartungen an die künftigen Manager, denn die strategischen Herausforderungen nehmen zu. So müssen die Maschinenbau-Unternehmen in den nächsten fünf Jahren neue Geschäftsfelder entwickeln, sagen 62 Prozent der Unternehmen laut einer aktuellen Studie der Commerzbank. 47 Prozent der Branchenfirmen erwarten in dieser Zeit starke neue Wettbewerber im Markt und 33 Prozent gehen von einem Umbruch bei den Schlüsseltechnologien aus.

Veränderungsbedarf bei der Mitarbeiterqualifikation

Vor allem bei der Qualifikation der Mitarbeiter sehen die Maschinenbauer Veränderungsbedarf. Das sagen zwei Drittel der Befragten. Erst dahinter folgen die Themen Produktionseinrichtungen- und -abläufe (59 Prozent), Marketing und Vertrieb (52 Prozent), IT-Infrastruktur (51 Prozent), Führungsverständnis (47 Prozent), Angebotspalette (43 Prozent) und Auslandsorientierung (26 Prozent).

Damit die Potenziale des Generationswechsels im Management ausgeschöpft werden können, sollte dieser strategisch geplant und rechtzeitig angegangen werden. Dazu gehört laut der Commerzbank-Studie eine Analyse des Status quo, der Ziele und des Bedarfs sowie der Machbarkeit des Wandels. Dabei sollten beide Generationen gemeinsam mit Experten einen Umsetzungs- und Maßnahmenplan aufsetzen.

Wittenstein: Langfristig geplante Übergabe

Derart strategisch vorgegangen ist das Unternehmen Wittenstein bei der langfristig geplanten Übergabe der Führungsverantwortung von Manfred Wittenstein an seine Tochter Anna-Katharina Wittenstein. „Da man in der Familie oft pfadabhängig ist, haben wir den Auswahlprozess nach außen verlagert“, sagt Manfred Wittenstein. Zusammen mit einem externen Partner realisierte der Anbieter für mechatronische Antriebstechnik den Übergang in zwei Stufen.

Zunächst wurde der Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Professor Dieter Spath, im Sommer 2013 als Nachfolger von Manfred Wittenstein für eine Übergangszeit engagiert. Dieser verkörperte genau das von der Drittpartei erarbeitete Anforderungsprofil.

Manfred Wittenstein wechselte dann nach einer 'Abkühlzeit' 2014 in den Aufsichtsrat, wo er den Vorsitz übernahm. Spath managte die Übergangszeit, in der er unter anderem den Wechsel der Rechtsform von der AG in eine Societas Europaea (SE) vorbereitete, mit der sich Wittenstein als global agierendes Unternehmen präsentieren und die Marke stärken will.

Im zweiten Schritt wurde der Vorstand umgebaut

Balkendiagramm über Herausforderungen von Unternehmen in den nächsten 5 Jahren
Für die Maschinenbauer steht die Entwicklung neuer Geschäftsfelder in den nächsten Jahren im Vordergrund. -Grafik: Produktion/ Commerzbank

Als nächstes wurde im April 2016 der Vorstand umgebaut und Anna-Katharina Wittenstein erhielt die Verantwortung für die Konzernentwicklung. Gleichzeitig wurden die Wittenstein-Manager Dirk Haft, Erik Romeißl und Bernd Schimpf in den erweiterten Vorstand bestellt.

„Wir haben es geschafft, den neuen Vorstand als Team zu besetzen“, erläutert die Nachfolgerin. „Wir sind also weggegangen von der Führung durch eine sehr starke Führungskraft.“ Sie hätten bewusst gesagt, dass sie einen mehr teamorientierten Ansatz wollten, der ein neues Denken verkörpere und neue Verhaltensweisen einfordere – von dem Vorstand sowie von den Mitarbeitern.

Heterogene Zusammensetzung

Zudem sei der Vorstand mit Managern besetzt worden, deren Erfahrungen sehr heterogen seien, sowie mit einer Altersspreizung. Diese Diversität sei gut, so Anna-Katharina Wittenstein. Insgesamt wurde das Durchschnittsalter des Vorstands um 20 Jahre gesenkt. Damit sei dieser näher an den modernen Trends, die es aufzunehmen gelte. „Wir sehen es als unsere Aufgabe, diese neuen Trends aufzunehmen und unser Unternehmen umzubauen, sodass wir dem generationsübergreifenden Anspruch eines Familienunternehmens gerecht werden“, meint die Nachfolgerin.

Erwartungen sind hoch

Zum Abschluss kam der Prozess bei Wittenstein dann nach zehn Jahren Ende September 2016, wie Manfred Wittenstein berichtet: Bei einer Festveranstaltung mit rund 500 geladenen Gästen in der Wandelhalle Bad Mergentheim übernahm Anna-Katharina Wittenstein die Führung des Familienunternehmens.

Nicht jeder Wechsel auf dem Chefsessel verläuft jedoch so erfolgreich. Zwar erwarten die in der Studie befragten Maschinenbau-Manager der ersten Ebene, dass neue Kompetenzbereiche geschaffen werden (66 Prozent), Marketing und Markenaufbau intensiviert werden (50 Prozent) und das Unternehmen umfassend digitalisiert (50 Prozent) wird.

Häufig werden diese Erwartungen nach einem Wechsel im Top-Management jedoch nicht eingelöst. Nur bei 35 Prozent der Maschinenbauer wurden der Studie zufolge neue Kompetenzbereiche geschaffen, nur 30 Prozent der betroffenen Unternehmen haben ihre Marketingbemühungen intensiviert und bei lediglich 24 Prozent fand eine umfassende Digitalisierung statt. Die Möglichkeiten eines Führungswechsels werden somit nicht immer genutzt.

Häufig werden die Möglichkeiten des Führungswechsels nicht genutzt

Balkendiagramm über die Erwartungen an einen Führungswechsel
Bei 66 Prozent der Unternehmen, bei denen in den nächsten fünf Jahren mit einem Führungswechsel gerechnet wird, wird die Schaffung neuer Kompetenzbereiche erwartet. Tatsächlich schaffen aber nur 35 Prozent der Firmen, in denen ein Führungswechsel erfolgt ist, neue Kompetenzbereiche. - Bild: Produktion/ Commerzbank

Bei Wittenstein will die neue Vorstandssprecherin nun die Digitalisierung des Unternehmens weiter vorantreiben. „Das ist ein ganz wichtiger Trend und Einflussfaktor für den zukünftigen Erfolg“, sagt Wittenstein gegenüber Produktion. „Wir haben uns jetzt noch einmal die Frage gestellt, wie wir uns am Markt neu positionieren können, welche Segmente wir bedienen wollen und welche Branchen.

Gleichzeitig steht für Wittenstein die Internationalisierung im Vordergrund. Die Vorstandssprecherin sieht in der Erweiterung des bestehenden Geschäftsmodells auf internationalen Märkten große Chancen. „Das ist ein riesiges Feld, wo man durch die kontinuerliche Weiterentwicklung der Fähigkeiten sowie Produktveränderungen wirklich punkten kann“, erläutert sie.

Ferner will die Unternehmenschefin kontinuierlich die Prozesse und Strukturen untersuchen, damit die Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt bleibt.

Offen für ein familienfremdes Management sein

Nach Erfahrungen von Wolfgang Krenz, Leiter des Teams für Maschinen- und Anlagenbau bei Oliver Wyman, wird „der Prozess der Unternehmensnachfolge speziell in der Gründergeneration viel zu spät gestartet“.

„Häufig findet überhaupt keine Nachfolgeplanung statt und die Entscheidung muss dann ad hoc getroffen werden, weil kein Nachfolger intern aufgebaut wurde“, sagt Krenz gegenüber ‚Produktion‘. Das sei im wesentlichen eine Gefahr in der ersten und zweiten Generation, später seien die Führungspersönlichkeiten nicht mehr so dominant.

Krenz rät Familienunternehmen, auch offen zu sein für ein familienfremdes Management. „Wenn man auch fremde Manager in Erwägung zieht, muss man festlegen, was der Kandidat eigentlich können muss“, erläutert der Berater. Selbst wenn man am Ende auf jemanden aus der Familie setzen wolle, sollte man darüber diskutieren, was das Management der nächsten Generation für Fähigkeiten haben muss und welchen Schritt in der Evolution des Unternehmens die Führungskraft begleiten muss.

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