Aktenkurs steigt

Fehleranalyse ist für einen erfolgreichen Turnaround wichtig. - Bild: Quality Stock Arts - stock.adobe.com

Unabhängig davon, ob sich ein Unternehmen in einer Schieflage befindet oder nicht, sollte das Management - heute mehr denn je - kontinuierlich mögliche Verbesserungen fordern und notwendige Veränderungen fördern. Allerdings tun sich Manager grundsätzlich schwer damit, die Notwendigkeit einer Veränderung, geschweige denn eine Krise, als solche einzustufen und schnell die notwendigen Entscheidungen zu treffen.

In psychologischer Hinsicht ist das ein allzu menschliches Problem, in wirtschaftlicher Hinsicht dagegen ein Risiko. Schließlich neigen wir alle dazu, dem eingetretenen Pfad zu folgen und „unangenehme“ Entscheidungen möglichst lange aufzuschieben.

Aber auch generell hat die Bereitschaft, unternehmerische Verantwortung für das eigene Tun und Handeln zu übernehmen, in einer Unternehmenskultur des zwanghaften Schönredens stark abgenommen. Die Politik macht es gerade vor: „Weiter so!“ und „Wir schaffen das!“ - das sind Worthülsen eines verordneten Einverstandenseins, die das Anpacken von Problemen abwerten und Lösungen auf die lange Bank schieben.

Die Folgen sind für alle, die hinsehen wollen, sichtbar. In der hohen Pro-Kopf-Verschuldung, einem maroden Verkehrssystem oder einer digitalen Infrastruktur auf dem Niveau von Schwellenländern, um nur drei offene Baustellen für die deutsche Wirtschaft zu nennen.

Wie erkennen Entscheider, ob sie in einer Krise sind?

Auf Unternehmensebene ist die Situation genauso ausgeprägt, allerdings nicht ganz so transparent. Firmen werden gesund gejubelt, wurden sie doch Corona bedingt von staatlicher Seite bestens versorgt – mit Darlehen, Kurzarbeitergeld oder der Aussetzung der Insolvenzantragspflicht.

Doch haben die Unternehmen diese Unterstützungen und die damit gekaufte Zeit auch wirklich effizient genutzt, um sich wieder in Position für die Zukunft zu bringen? Reicht das in Zukunft, um gegenüber der weltweiten Konkurrenz zu bestehen? Können wir es uns wirklich leisten, so weiter zu machen wie bisher? Doch wie erkenne ich als Entscheider die Situation, ob ich mich in einer Krise befinde? Je früher man sich diese Frage stellt, desto besser für das Unternehmen.

Schritt 1: Die schonungslose Bestandsaufnahme

Zuerst geht es darum, alle Prozesse zu analysieren, dabei jeden Stein umzudrehen und im Anschluss (auch unangenehme) Entscheidungen zu treffen. Jedes Management muss sich bei der Ursachenforschung die Frage stellen, wo die Fehler bei der strategischen Weichenstellung angefangen haben.

Insgesamt gibt es drei Krisenstufen:

  • die strategische Krise
  • die Ergebniskrise
  • die Liquiditätskrise.

Bei letzterer ist der Handlungsspielraum bereits stark eingeschränkt. Dann geht es meist schon um die künftige Existenz der Firmen.

Jede Krise hat interne Ursachen. Fehler des Managements gehören dazu, aber auch „Wachstumsfälle“, wie zu optimistisch geplante Prognosen des Managements aufgrund von Fehleinschätzungen, die steigende Kapitalkosten nach sich ziehen. Oder die Vorfinanzierung künftiger Wachstumsziele, die mit einem höheren Cash Burn einhergeht als geplant. Dazu kommen externe Krisenfaktoren wie politisch induzierte oder nachfragebedingte Umsatzeinbrüche, aber auch Trends im Marktumfeld, die entweder nicht vorhersehbar waren oder eben zu spät erkannt wurden.

Schritt 2: Die Überlebensstrategie

Unternehmenskrisen manifestieren sich in vielerlei Formen. Am gefährlichsten für den Fortbestand von Firmen sind Strategiekrisen, Produkt- und Absatzkrisen, Liquiditätskrisen und zu guter Letzt die Insolvenzkrisen. Bei allen diesen Krisen geht es zuerst einmal darum, den Cash Burn nachhaltig zu reduzieren, um das kurzfristige Überleben sicherzustellen.

Ausgehend von einem Kassensturz sind die finanziellen Spielräume auszuloten, um daraus Sondermaßnahmen abzuleiten, die Cash generieren sollen. Den Umsatz stabilisieren, Kosten senken, Bestell- und Ausgabeverhalten analysieren, Material- und Warenbestand checken, eine Liste für Investitionen und Desinvestitionen erstellen und das Einrichten eines Cash Office mit rollierendem 13-Wochen-Forecast gehen hier Hand in Hand.

Um Rendite und Wachstum für die Zukunft zu sichern, muss im Zuge einer strategischen Repositionierung ein renditefähiges Geschäftsmodell entwickelt werden. Ist hier eine Entscheidung gefallen, geht es darum, sich in den künftigen Geschäftsfeldern klar auszurichten - und zwar im Hinblick auf Kosten- wie auch Leistungsführerschaft, eine mögliche Nischenstrategie oder ein adjustiertes und weiterentwickeltes Produkt- und Marktkonzept. Für diesen Wandel ist ein organisatorischer Umbau unumgänglich. Hier sind konstruktive Nein-Sager gefragt, analytisch, faktenbasiert, unpolitisch.

Der CRO als Retter und Coach für die Zukunft

Um das schlingernde Schiff wieder voll auf Kurs zu bringen, fehlt es allerdings im eigenen Haus häufig genau an dieser für die Bewältigung einer solchen Krise notwendigen Erfahrung und Kompetenz. Immer häufiger kommt hier deshalb ein externer Chief Restructuring Officer (CRO) oder Chief Transformation Officer (CTO) ins Spiel.

Ein solcher CRO, der nicht aus der Firma kommt, bringt neben der Erfahrung aus vielen anderen Fällen den großen Vorteil mit sich, dass er die Krisensituation emotionslos aus einem objektiven Blickwinkel beurteilt. Ganz einfach deshalb, weil er persönlich nicht an Entscheidungen in der Vergangenheit beteiligt war und deshalb keine Rücksicht auf die bekannten „heiligen Kühe“ nehmen muss und wird.

Wie umfangreich die Kompetenzen eines solchen CRO ausfallen, hängt ab von den Vorstellungen der Stakeholder – und hier in erster Linie von Gesellschaftern, Banken, Geschäftsführung. In 80 Prozent aller Fälle wollen diese eine rein finanzwirtschaftliche Restrukturierung. Mit anderen Worten: Unternehmen werden bilanziell reorganisiert und finanziell neu aufgestellt. Damit alleine werden die eigentlichen Ursachen der Krise jedoch bei Weitem nicht gelöst.

Die Folge: Restrukturierungsschleifen

Als Folge kommt es zu Restrukturierungsschleifen. Für die Öffentlichkeit sichtbar wird das gerade bei den aktuellen Insolvenzen von A-Kaiser und ALNO Küchen. Aus diesem Grunde sehe ich mich persönlich nur in der Verantwortung, wenn von allen Stakeholdern ein ganzheitlicher Turnaround einschließlich der strategischen Repositionierung gewünscht wird.

Keinen klaren Trend gibt es in Deutschland, ob ein solcher CRO auch Interim-Mitglied des Managements werden soll. Nach einer Studie der Unternehmensberatung Deloitte werden die bestellten CROs in 33 Prozent der Fälle Vorstandsmitglieder und agieren zu 41 Prozent als externer Teil der Geschäftsleitung. In 26 Prozent aller untersuchten Fälle wurden beide Varianten gewählt.

Neben dem Management des Restrukturierungsprozess ist der nachhaltige Umsetzungserfolg die zweite Kernaufgabe eines CRO. Hier geht es vor allem darum, in personeller Hinsicht die Weichen zu stellen. In der Praxis bedeutet das: um leistungsfähige Strukturen für die Zukunft zu etablieren, müssen CROs alte Seilschaften aufbrechen, zeitgemäße Managementstrukturen festlegen und künftige Leistungsträger rekrutieren.

Wie lange sollte ein CRO an Bord bleiben?

Ein guter CRO ist hier nicht nur der harte Hund, der aufgrund von Zahlen und Fakten schnelle und unbequeme Entscheidungen trifft. Der empathische Kommunikator, der zuhört und alle Betroffene als Beteiligte in die Umstrukturierungsprozesse einbindet, ist genauso wichtig. Denn nur dann, wenn alle an einem Strang mitziehen, wird der Turnaround oder die Transformation erfolgreich sein. Hierzu ist meines Erachtens der CRO zwingend im Organ anzusiedeln, ausgestattet mit eindeutigen Verantwortungsbereichen und Befugnissen, die im Geschäftsverteilungsplan geregelt sind. Unschwer nachzuvollziehen, dass sich das Management betroffener Unternehmen gerade bei diesem Punkt zu positionieren versucht.

Wie lange sollte ein CRO eigentlich an Bord bleiben? Bei dieser Frage sind viele Stakeholder aus Kostengründen der Meinung, dass ein Turnaround doch schnell gehen muss. Vergessen wird hierbei oft, wie sich das Unternehmen häufig über einen längeren Zeitraum und diverse Phasen zuerst in diese Krise „hinein entwickelt“ hat.

Neben dem zeitlichen Faktor kommt im Übrigen noch der kapazitive: Denn ein CRO als Solist hat überhaupt keine Chance. Die verschiedenen Schlachten an diversen Fronten kann er nicht gewinnen. Nicht zu unterschätzen ist dabei auch die Belastbarkeit der Mitarbeiter sowie Kompetenz und Einsatzbereitschaft des Managements, der Krise entgegen zu treten. Hier sei daran erinnert, dass es sich mit Fröschen nur schwer über das Absenken des Wasserpegels in ihrem Teich diskutieren lässt.

Deshalb empfehle ich stets ein eingespieltes CRO-Team, welches zusammen mit einem schlagfertigen Kundenteam das erforderliche hohe Tempo bei den einzuleitenden Gegensteuerungsmaßnahmen zuverlässig einhalten kann. Als Erfahrungswert sehe ich für den Einsatz eines CROs - je nach Ausgangslage - ein bis zwei Jahre, anfangs auf Vollzeit-Basis, später mit zunehmendem Projekterfolg ggf. sukzessive abnehmend.

In jedem Fall ist proaktives Handeln ein Schlüssel zum Erfolg. Je früher eine Krise als solche erkannt wird, umso weniger schmerzhaft fallen die Einschnitte aus. Mit einem erfahrenen CRO in Geschäftsführung oder Vorstand lassen sich Turnarounds und Transformationen am besten umsetzen. Wie gut ein CRO seinen Job erledigt, zeigt sich am Ende darin, wie konsequent er als Führungskraft schwierige Entscheidungen umsetzt, das Team des Kunden involviert und sich damit schnellstmöglich wieder überflüssig macht.

Ihr Rüdiger Tibbe

Über den Autor

(Bild: Detlef Szillat)

Der Autor Rüdiger Tibbe kommt aus einem Familienunternehmen in der Automobilindustrie und bringt darüber hinaus eine große Erfahrung auf oberer Führungsebene börsennotierter Großunternehmen mit, insbesondere im produzierenden Gewerbe. Er ist Senior Partner und Managing Director der Excelliance Management Partners GmbH in Grünwald bei München und ein international gefragter Chief Turnaround resp. Transformation Officer.

Seit 2001 und weit über 150 Projekten hat sich Excelliance als Industry Taskforce über die Jahre in den Bereichen Transformation und Turnaround Management mit ihren hoch spezialisierten, international tätigen Industrie- und Finanzexperten zu einer verlässlichen Größe für mittelständisch geprägte (Familien-)Unternehmen sowie börsennotierte Großkonzerne entwickelt nach dem Motto: „Where the proof is in the execution“.

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