Mann von hinten schaut auf Wand. An der sind zwei Pfeile, der Old Way"-Pfeil zeigt nach rechts und der "New Way"-Pfeil nach links.

"Wir müssen lernen, eine neue Art des Denkens zu entwickeln", schreibt unser Kolumnist Rüdiger Tibbe. (Bild: Song_about_summer - stock.adobe.com)

In der Regel werden an mich persönlich nur ausgewählte Mandate herangetragen, bei denen eine Rolle im Organ zu besetzen ist. Meistens in der Funktion eines CRO, CFO, CEO oder auch im Aufsichtsrat - und zwar stets als Experte für Transformation und Turnaround Management. Natürlich ist jeder Kunde anders und jedes Projekt hat seine individuellen Besonderheiten. Gleichwohl gibt es auch in einem Turnaround gewisse Routinen. Zunächst geht es darum, sich schnell einen Überblick zu verschaffen. So starten wir mit unserer Bestandsaufnahme, machen Analysen und führen viele Gespräche. Excel, Powerpoint sowie spezielle Programmmanagement- und Analysetools sind dabei wertvolle Wegbegleiter. Schnell folgen dann erste Entscheidungen, um die offensichtlichen Brandherde zu löschen.

Aktuell begeistert mich eine völlig neue Erfahrung. Angesprochen aus dem Organ eines großen Automobilzulieferers mit der schmeichelhaften Frage, ob ich mir denn als „Grandseigneur der Restrukturierung“ auch eine andere Art und Weise der Zusammenarbeit vorstellen könne, war ich zunächst sehr skeptisch. Und zwar, weil ich hierfür nicht aktiv in die Rolle eines CRO schlüpfen, sondern dem CEO - sozusagen als „Turnaround-Flüsterer“ - im Hintergrund ad hoc als Sparringspartner zur Verfügung stehen sollte.

Nach ersten Bedenken - Wie vereinbare ich das denn zeitlich mit unserem Tagesgeschäft und mit anderen Projekten? Was soll dabei konkret meine Funktion und Verantwortung sein? Welche Umsetzungshebel habe ich oder habe ich denn überhaupt welche? - musste ich mich schließlich meinen eigenen Argumenten geschlagen geben. Fordere ich von meinen Kunden hohe Kreativität bei der Lösungsfindung sowie agile Veränderungsbereitschaft, so folgte ich bei mir selbst anfangs nur den eingetretenen Pfaden meiner Erfahrung à la „not invented here“.

Konventionellen Werkzeugkasten mit neuen Denkansätzen ergänzen

In meiner neuen Rolle als Sparringspartner springe ich dem Unternehmen bei, indem ich persönlich präsent oder auch aus dem Off zu aktuellen Entwicklungen unmittelbar Stellung beziehe sowie dem CEO gegenüber offen und ungefärbt meine Meinung zu verschiedenen Fragestellungen spiegele. Wie sieht das im Arbeitsalltag aus? Neben 20 Prozent traditioneller Präsenzmeetings „sprinte“ ich in diesem Projekt 80 Prozent meiner Zeit mit dem CEO und seinem Office agil über Jira zu Themen der Zukunft. Wir kommunizieren über Slack und organisieren uns über Confluence und Dropbox.

In diesem Projekt lernen wir alle sehr viel. Mir persönlich ist beispielsweise klar geworden, dass die neuen Formen und Methoden für agiles Arbeiten tatsächlich sehr gut funktionieren. Nun überlege ich, wie ich meinen konventionellen Werkzeugkasten, aus dem ich mich bediene, um angeschlagenen Unternehmen aus Krisensituationen zu helfen, sinnvoll um neue Technologien und Denkansätze ergänze.

Des Weiteren: Arbeitsprozesse lassen sich online wesentlich effizienter managen. Workflow-Tools wie Jira nehmen uns viel Zeit ab, wenn es darum geht, Teams virtuell aus dem Homeoffice oder von anderen Standorten aus für Routinearbeiten einzubinden. Die klassischen Präsenz-Meetings sollen allerdings weiterhin als Forum für wichtige Entscheidungen dienen. Dazwischen gibt es allerdings noch jede Menge informelle Kommunikationsformen, um sich das Know-how von allen Beteiligten einzuholen.

Warum es wichtig ist, auch Externe zu befragen

Es geht aber nicht nur um die Arbeitsprozesse an sich, sondern auch darum, sich firmen- und unter Umständen auch fachfremde Meinungen einzuholen. Wer als Externer einen unverstellten Blick auf die Dinge hat, sieht die Lage objektiv und ungeschönt. Genau deshalb sind Außenstehende meistens eher in der Lage, mit unkonventionellen Methoden agiles Handeln voranzutreiben anstelle in kaum zielführenden Diskussionen an Bewährtem festzuhalten. Dieser etwas andere Blick tangiert auch die kulturelle Diskussion, in der so oft das Credo ausgesprochen wird, dass die mit der meisten Erfahrung die Besten sein müssen, weil sie wissen, wie es gemacht wird.

Gerade aus meiner eigenen Erfahrung behaupte ich, dass es nicht immer so ist. Wir müssen lernen, eine neue Art des Denkens zu entwickeln. In gewisser Weise müssen wir denken und handeln wie Neulinge, die unvorbereitet mit einer Situation konfrontiert werden und dann schnell Entscheidungen treffen müssen. Wenn die Welt sich schnell bewegt, kann uns Erfahrung helfen. Doch wenn die Welt sich nicht nur schnell bewegt, sondern sich auch schnell verändert, kann es auch zu einer Gefahr werden, wenn wir einfach nur das tun, was wir bisher immer getan haben.

Wenn wir hingegen neu in einem Unternehmen sind oder uns neu mit einer Sache beschäftigen, neigen wir dazu, intuitiv all die Verhaltensweisen an den Tag zu legen, die so viele Unternehmen gerade versuchen einzuführen, um in der Belegschaft Motivation und Vertrauen aufzubauen: Vorleben von Bescheidenheit, Abbau von Statussymbolen, flachere Hierarchien, Teamgeist, Einfühlungsvermögen gegenüber den Einzelnen, Fragen stellen, Experten zu Rate ziehen, Feedback einholen, Feedback annehmen, schnell handeln - all diese Arten von agilem Verhalten sind für uns ganz natürlich. Wir müssen nicht daran arbeiten, es kommt nur darauf an, sie losgelöst von alten Denkmustern zu beginnen, einfach vorwärts zu gehen und uns in Situationen zu stürzen, in denen wir gezwungen sind, uns weiter zu entwickeln.

Haben Sie sich schon einmal gefragt, ob Ihr Wissen veraltet ist?

Expertenwissen und Erfahrung alleine bringen uns hier nicht weiter. Haben Sie sich schon einmal gefragt, ob Ihr Wissen veraltet ist? In einer sich schnell verändernden Welt kann Erfahrung ein Fluch sein. Karrieren geraten ins Stocken, Innovationen kommen zum Stillstand und Strategien werden altbacken. Neulinge sind dagegen unbelastet. Sie haben keinen Ballast, keine Ressourcen, die sie belasten, und keine Erfolgsbilanz, die ihr Denken oder ihre Ambitionen einschränkt.

Für die Wissensarbeiter von heute und morgen ist ständiges Lernen wertvoller als Beherrschung. Quereinsteiger und externe Führungskräfte aus anderen Branchen sind dazu häufig eher bereit. Diese Erkenntnis hat sich auch in der Arbeitswelt herumgesprochen. In einer Umfrage des Online-Karriereportals 'Monster' gaben schon 2019 gut ein Drittel der befragten Personaler an, dass sie schon gezielt nach Quereinsteigern gesucht haben. Und nach einer Erhebung der Jobbörse 'Stepstone' vor rund einem Jahr haben gut zwei Drittel der deutschen Fach- und Führungskräfte bereits einmal den Arbeitsbereich gewechselt.

Den „ewigen Neulingen“ gehört die Zukunft

Gerade in diesen Zeiten kann es ein Vorteil sein, neu und neugierig zu sein. Ich vertrete die Ansicht, dass die erfolgreichsten Neulinge Jäger und Sammler sind - wachsam und suchend, vorsichtig und schnell wie Feuerläufer, hungrig und unerbittlich wie Grenzgänger. Vor allem aber sehe ich für die Zukunft eine Art von Führungskräften, die ich als "ewige Neulinge" bezeichne. Trotz jahrelanger Erfahrung behalten sie die Neugierde von Anfängern und handeln mit der Denkweise und den Praktiken dieser leistungsstarken Neulinge.

"Werden mein Wissen und meine Fähigkeiten veraltet und irrelevant sein?“, „Wird ein junger, unerfahrener Newcomer mein Unternehmen oder mich in den Ruin treiben?“, „Wie kann ich mithalten?", „Ist es auch nach jahrzehntelanger Erfahrung noch möglich, den Enthusiasmus, die Neugier und die Unerschrockenheit der Jugend wiederzuerlangen, um sich neuen Herausforderungen zu stellen?“

Das sind die Fragen, die Sie sich immer wieder von Neuem stellen müssen. Die Antwort ist, frisch zu bleiben, weiter zu lernen und zu wissen, wann man wie ein Neuling denken muss. Denn Lernen schlägt Wissen in Zeiten kontinuierlicher Transformation.

Ihr Rüdiger Tibbe

Das ist unser Kolumnist Rüdiger Tibbe

Rüdiger Tibbe
(Bild: Detlef-Szillat)

Unser Kolumnist Rüdiger Tibbe ist einer der international gefragtesten Chief Restructuring Officer unserer Zeit, der ausschließlich auf der Grundlage persönlicher Empfehlungen aus seinem beruflichen Netzwerk tätig wird. Er kommt aus einem Familienunternehmen in der Automobilindustrie und bringt darüber hinaus seine große Erfahrung auf oberer Führungsebene börsennotierter Großunternehmen ein, insbesondere im produzierenden Gewerbe. Rüdiger Tibbe ist Senior Partner und Managing Director der Excelliance Management Partners GmbH in Grünwald bei München und unterstützt mit seinem Team Unternehmen als Organ in Vorstand/Geschäftsführung oder im Aufsichtsrat/Beirat.

 

Seit 2001 und weit über 150 Projekten hat sich Excelliance als Industry Taskforce über die Jahre in den Bereichen Transformation und Turnaround Management mit ihren hoch spezialisierten, international tätigen Industrie- und Finanzexperten zu einer verlässlichen Größe für mittelständisch geprägte (Familien-) Unternehmen sowie börsennotierte Großkonzerne entwickelt.

 

Rüdiger Tibbes Gedanken zu einem ganzheitlichen und menschenzentrierten Turnaround-Ansatz sollte jeder Manager kennen, der sich in einer verworrenen Zeit intern an einer Debatte über den richtigen Kurs seines Unternehmens beteiligen möchte. Mehr über Rüdiger Tibbe gibt es auch hier.

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