Xpertiso schult Mitarbeiter bei Erco

Die Erco Lichtfabrik mit Sitz in Lüdenscheid ist ein führender Spezialist für Architekturbeleuchtung mit LED-Technologie. Das Familienunternehmen in dritter Generation beschäftigt rund 1 000 Mitarbeiter, von denen etwas mehr als die Hälfte am Standort Lüdenscheid tätig ist. Der Leuchtenhersteller verzeichnet einen Exportanteil von 80 Prozent, in der Hauptsache innerhalb Europas, wobei Asien bereits den größten Einzelmarkt darstellt und der amerikanische Markt aktuell stark wächst.

Der Lean-Ansatz spielte bei Erco zunächst in der Produktion eine Rolle, das Unternehmen führte Methoden wie Kaizen, 5S und Shopfloor-Management ein. Dann entschied auch die Abteilung Forschung & Entwicklung, sich das Lean-Managementkonzept konsequent zu eigen zu machen.

„Ganz konkret resultiert Lean Development in verkürzten Entwicklungszeiten und günstigerer Entwicklung. Das ist für uns sehr wichtig: Wir befanden uns mitten in einer technologischen Revolution von der Glühbirne zur LED und sind jetzt mitten in der digitalen, elektronischen Revolution“, erklärt Andreas Blaut, Leiter Forschung & Entwicklung bei der Erco GmbH. Das erzeuge Druck, die Entwicklungskosten für das einzelne Produkt zu verringern und die Entwicklungszeiten zu verkürzen. Agilität ist Trumpf im Internet der Dinge.

Doch der Kulturwandel hin zu Lean ist in der Entwicklung kein Spaziergang, was auch daran liegt, dass bisher die Vorbilder fehlen. „Lean Production gibt es seit über 30 Jahren, es ist in unzähligen Büchern beschrieben worden. Lean Development lässt sich aber nicht einfach aus einem Buch herausholen, die Methoden sind nicht direkt übertragbar“, erklärt Blaut. Auch bei der 5S-Methode sei die Adaption schwierig.

In der Entwicklung müssen die Lean-Prinzipien neu definiert werden, denn die Inhalte sind andere. „Der Wert in der Produktion lässt sich ganz einfach mathematisch aus der Differenz zwischen letztem und nächstem Schritt berechnen. Der Wert in der Entwicklung ist Wissen – aber wie misst man Wissen in einem Arbeitsschritt?“, nennt Andreas Blaut einen der wichtigsten Unterschiede.

Die bestehenden Methoden einfach nur zu übernehmen, führt aus seiner Sicht nicht weit genug. „ Es geht nicht um die Anordnung von Gegenständen am Arbeitsplatz. Wir wollten die Grundbegriffe konkret für uns definieren: Was ist der Wert, was ist der Wertstrom, was ist der Fluss, wie sieht das Pull-Prinzip und wie sieht Perfektion aus?“, ergänzt Enisa Talovic, Projektmanagerin des Lean-Vorhabens bei Erco.

Zu den Herausforderungen gehörte es auch, zu definieren, was zum Beispiel Takt in der Entwicklung eigentlich heißt. „Hier denken wir nicht in Sekunden, sondern traditionell in Jahreszyklen, die früher in Meilensteine von drei bis sechs Monaten unterteilt wurden.

Als Methode, um das in kleinere Zeiteinheiten herunterzubrechen, nutzen wir heute die Methode Fast Feedback: Das bedeutet mehr Reviews und häufigere Kommunikation“, sagt der Entwicklungschef. Zwar klinge das erst einmal nach Verschwendung, doch das Gegenteil sei der Fall. Weil jede Entwicklung Unsicherheiten beinhaltet und Korrekturschleifen nötig werden, können diese nun deutlich kürzer ausfallen und nötige Richtungsänderungen schneller erfolgen.

Auch die Frage, ob Prototypen Verschwendung sind oder der Wertsteigerung dienen, wurde neu beantwortet: Sie sind essenziell. Das hängt mit einem neuen Fokus und der Erkenntnis zusammen, dass sich die Art und Weise, wie im Projekt gearbeitet wird, fundamental ändern muss. „In den frühen, unsicheren Phasen nutzen wir agile Projektmanagementansätze, ähnlich wie Scrum in der IT“, so Enisa Talovic.