• 1. In China müssen Lean-Projekte von oben angeordnet werden: In China wird Veränderung zur Lean Production von den Mitarbeitern als Top-Down-Initiative erwartet. Klare Regeln und Zielstellungen sind der Schlüssel zum Erfolg. Dabei ist die Messbarkeit wichtiger als in Europa. Standards müssen gesetzt, eingefordert und in ihrer Einhaltung dauerhaft kontrolliert werden. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, überholt die Umsetzung oft vergleichbare Lean-Production-Projekte in Deutschland: Die aufwendige Engineering-Phase wird dabei übersprungen und das Konzept ‚Learning by Doing‘ kommt zur Anwendung. - Bild: Daimler

    1. In China müssen Lean-Projekte von oben angeordnet werden: In China wird Veränderung zur Lean Production von den Mitarbeitern als Top-Down-Initiative erwartet. Klare Regeln und Zielstellungen sind der Schlüssel zum Erfolg. Dabei ist die Messbarkeit wichtiger als in Europa. Standards müssen gesetzt, eingefordert und in ihrer Einhaltung dauerhaft kontrolliert werden. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, überholt die Umsetzung oft vergleichbare Lean-Production-Projekte in Deutschland: Die aufwendige Engineering-Phase wird dabei übersprungen und das Konzept ‚Learning by Doing‘ kommt zur Anwendung. - Bild: Daimler

  • 2. Europäische Firmen in China vernachlässigen die Produktion: Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die in China ansässigen europäischen Unternehmen erheblich verbessert haben bei Themen, die ausschließlich durch das Management gesteuert werden wie beispielsweise Infrastruktur, Planung und Supply-Chain. Die stark mitarbeiterbezogenen Themen direkt am Wertschöpfungsprozess werden hingegen vernachlässigt: Dazu zählen Produktion, Logistik, Layout und die Lean-Basis. - Bild: Dr. Schönheit + Partner

    2. Europäische Firmen in China vernachlässigen die Produktion: Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die in China ansässigen europäischen Unternehmen erheblich verbessert haben bei Themen, die ausschließlich durch das Management gesteuert werden wie beispielsweise Infrastruktur, Planung und Supply-Chain. Die stark mitarbeiterbezogenen Themen direkt am Wertschöpfungsprozess werden hingegen vernachlässigt: Dazu zählen Produktion, Logistik, Layout und die Lean-Basis. - Bild: Dr. Schönheit + Partner

  • 3. Durch Lean-Management kann Fluktuation gesenkt werden: Der Fokus von Lean-Management zielt in China auf das mittlere und untere Management, da dort ein Qualifizierungsansatz erfolgreich durchgeführt werden kann und bei entsprechender Gestaltung zumindest eine mittelfristige Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen häufig gelingt. Die Verantwortung liegt dabei stärker bei einzelnen Experten und weniger in der Gruppe. 
Anwendungsunternehmen berichten, dass neben dem Gehalt die Qualität der Arbeitsplätze ein immer stärkerer Treiber für die Mitarbeiter-Fluktuation wird. Dabei geht es um die Themen Ergonomie, Sauberkeit und physische Belastung. In diesem Bereich bietet Lean-Management mit Fokus auf Produktion und Logistik den Ansatz, die Fluktuation zu senken. - Bild: BBAC

    3. Durch Lean-Management kann Fluktuation gesenkt werden: Der Fokus von Lean-Management zielt in China auf das mittlere und untere Management, da dort ein Qualifizierungsansatz erfolgreich durchgeführt werden kann und bei entsprechender Gestaltung zumindest eine mittelfristige Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen häufig gelingt. Die Verantwortung liegt dabei stärker bei einzelnen Experten und weniger in der Gruppe. Anwendungsunternehmen berichten, dass neben dem Gehalt die Qualität der Arbeitsplätze ein immer stärkerer Treiber für die Mitarbeiter-Fluktuation wird. Dabei geht es um die Themen Ergonomie, Sauberkeit und physische Belastung. In diesem Bereich bietet Lean-Management mit Fokus auf Produktion und Logistik den Ansatz, die Fluktuation zu senken. - Bild: BBAC

  • 4. Veränderung in kleinen Schritten verbessert die Produktion: Durch die Lohnsteigerungen, insbesondere in den industriellen Ballungszentren in China (Region Shanghai oder Beijing), entsteht Druck auf die Unternehmen, ihre Prozesse in der Produktion effizienter zu gestalten. Wettbewerber in Südostasien (zum Beispiel Malaysia und Vietnam) können mit den Löhnen mithalten oder diese sogar unterbieten. Die in den letzten Jahren vernachlässigte Konzentration auf Produktivitätsverbesserungen können durch Lean-Initiativen angegangen werden. Hierzu ermöglicht die sequenzielle Bearbeitung von Themen mit starker Fokussierung auf einzelne Optimierungsthemen das Erreichen von Zielen mit überschaubarem Qualifizierungsaufwand und kurzen Zyklen (PDCA: Plan Do Check Act) bis zum nächsten Standard. Die Systemveränderung findet somit in kleinen Schritten statt. - Bild: BBAC

    4. Veränderung in kleinen Schritten verbessert die Produktion: Durch die Lohnsteigerungen, insbesondere in den industriellen Ballungszentren in China (Region Shanghai oder Beijing), entsteht Druck auf die Unternehmen, ihre Prozesse in der Produktion effizienter zu gestalten. Wettbewerber in Südostasien (zum Beispiel Malaysia und Vietnam) können mit den Löhnen mithalten oder diese sogar unterbieten. Die in den letzten Jahren vernachlässigte Konzentration auf Produktivitätsverbesserungen können durch Lean-Initiativen angegangen werden. Hierzu ermöglicht die sequenzielle Bearbeitung von Themen mit starker Fokussierung auf einzelne Optimierungsthemen das Erreichen von Zielen mit überschaubarem Qualifizierungsaufwand und kurzen Zyklen (PDCA: Plan Do Check Act) bis zum nächsten Standard. Die Systemveränderung findet somit in kleinen Schritten statt. - Bild: BBAC

  • 1. In Deutschland hat das mittlere Management eine Schlüsselrolle: In Deutschland treffen beim Thema Lean Production Top-Down-Veränderungen auf massive 
Ver­änderungshemmnisse durch mangelnde Konsequenz. Die Einbindung aller Hierarchieebenen ist jedoch wichtig für den Erfolg. Der Mensch und die Bereitschaft zur Eigenverantwortung bleiben auch unter dem Eindruck von 
Industrie 4.0 ein zentrales Element eines erfolgreichen Veränderungsprozesses.
Die Schlüsselaufgabe besteht darin, das mittlere Management als Mittler zwischen den Zielvorgaben des Top-Managements und den Fähigkeiten der Mitarbeiter auf Shop-Floor bei Lean-Implementierungen als Coach vorzubereiten. Andernfalls entstehen Nachhaltigkeitsrisiken. Die Konsequenz der mittleren Führung ist in Deutschland nach wie vor der Erfolgsgarant für nachhaltige LeanInitiativen. - Bild: Pixabay

    1. In Deutschland hat das mittlere Management eine Schlüsselrolle: In Deutschland treffen beim Thema Lean Production Top-Down-Veränderungen auf massive Ver­änderungshemmnisse durch mangelnde Konsequenz. Die Einbindung aller Hierarchieebenen ist jedoch wichtig für den Erfolg. Der Mensch und die Bereitschaft zur Eigenverantwortung bleiben auch unter dem Eindruck von Industrie 4.0 ein zentrales Element eines erfolgreichen Veränderungsprozesses. Die Schlüsselaufgabe besteht darin, das mittlere Management als Mittler zwischen den Zielvorgaben des Top-Managements und den Fähigkeiten der Mitarbeiter auf Shop-Floor bei Lean-Implementierungen als Coach vorzubereiten. Andernfalls entstehen Nachhaltigkeitsrisiken. Die Konsequenz der mittleren Führung ist in Deutschland nach wie vor der Erfolgsgarant für nachhaltige LeanInitiativen. - Bild: Pixabay

  • 2. Lean-Aktivitäten werden in Deutschland auf die Administration ausgeweitet: Produktion und Logistik stehen noch immer im Zentrum der Veränderung. Sie sind oft der Startpunkt einer Lean-Initiative und leisten große Beiträge zur Produktivität. Wichtig ist es, die Lean-Aktivitäten systematisch auf administrative Bereiche auszuweiten, um das ganzheitliche Potenzial zu heben. Dazu sollten Unternehmen auf systemische Veränderungen mit der Ausgestaltung eines Operation-Systems reagieren. Damit wird Lean Production zu Lean Operations. Es ermöglicht einen ganzheitlicheren Erfolg bei der Umsetzung von Lean und motiviert Mitarbeiter aus Produktion und Logistik durch ihre Einbindung in ein unternehmensweites Programm. Des Weiteren ergeben sich Potenziale in der gesamten Kette der Auftragsabwicklung wie Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und einer besseren Beherrschung von Komplexität. Das stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, der sich gegenüber chinesischen Standorten mit den vorhandenen Lohnvorteilen auszahlt. - Bild: Pixabay

    2. Lean-Aktivitäten werden in Deutschland auf die Administration ausgeweitet: Produktion und Logistik stehen noch immer im Zentrum der Veränderung. Sie sind oft der Startpunkt einer Lean-Initiative und leisten große Beiträge zur Produktivität. Wichtig ist es, die Lean-Aktivitäten systematisch auf administrative Bereiche auszuweiten, um das ganzheitliche Potenzial zu heben. Dazu sollten Unternehmen auf systemische Veränderungen mit der Ausgestaltung eines Operation-Systems reagieren. Damit wird Lean Production zu Lean Operations. Es ermöglicht einen ganzheitlicheren Erfolg bei der Umsetzung von Lean und motiviert Mitarbeiter aus Produktion und Logistik durch ihre Einbindung in ein unternehmensweites Programm. Des Weiteren ergeben sich Potenziale in der gesamten Kette der Auftragsabwicklung wie Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und einer besseren Beherrschung von Komplexität. Das stellt einen Wettbewerbsvorteil dar, der sich gegenüber chinesischen Standorten mit den vorhandenen Lohnvorteilen auszahlt. - Bild: Pixabay

  • 3. Vorherrschend sind in Deutschland Gruppenarbeit und Orientierung an Prozessen: Der Fokus auf Lean-Operations schließt auch die Mitarbeiter mit ein. Dies ist eine elementare Voraussetzung für die erfolgreiche Veränderung. Gruppenarbeit und Prozessorientierung beherrschen deutsche Lean-Konzepte und die Verantwortung für Veränderung wird auf mehrere Schultern aufgeteilt. Dies sind die Prozessverantwortlichen.
Die Vorbildfunktion der Führungskräfte gewinnt mehr an Bedeutung und ist von zentraler Bedeutung für ein erfolgreiches Change-Management. - Bild: Dr. Schönheit + Partner

    3. Vorherrschend sind in Deutschland Gruppenarbeit und Orientierung an Prozessen: Der Fokus auf Lean-Operations schließt auch die Mitarbeiter mit ein. Dies ist eine elementare Voraussetzung für die erfolgreiche Veränderung. Gruppenarbeit und Prozessorientierung beherrschen deutsche Lean-Konzepte und die Verantwortung für Veränderung wird auf mehrere Schultern aufgeteilt. Dies sind die Prozessverantwortlichen. Die Vorbildfunktion der Führungskräfte gewinnt mehr an Bedeutung und ist von zentraler Bedeutung für ein erfolgreiches Change-Management. - Bild: Dr. Schönheit + Partner

  • 4. Verstärkt eignen sich Mitarbeiter in Deutschland durch E-Learning Lean-Wissen an: Erfolgreich werden diverse Themen parallel bearbeitet und im Charakter eines Engineering-Projektes auch große Verbes­se­rungsschritte in komplexen Prozessen angestoßen. Unternehmen haben verstärkt den Bedarf, schnell Effekte nachzuweisen und vernachlässigen oftmals die syste­mische Vorbereitung des Change-Prozesses. Mitarbeiterschulungen werden als Erfolgsfaktor unterschätzt. Während in der Vergangenheit umfangreiche Lean-Schulungen vor Ort veranstaltet wurden, wird heute der Wissens- und Methodenaufbau durch E-Learning in Eigeninitiative der Mitarbeiter beschleunigt. - Bild: Pixabay

    4. Verstärkt eignen sich Mitarbeiter in Deutschland durch E-Learning Lean-Wissen an: Erfolgreich werden diverse Themen parallel bearbeitet und im Charakter eines Engineering-Projektes auch große Verbes­se­rungsschritte in komplexen Prozessen angestoßen. Unternehmen haben verstärkt den Bedarf, schnell Effekte nachzuweisen und vernachlässigen oftmals die syste­mische Vorbereitung des Change-Prozesses. Mitarbeiterschulungen werden als Erfolgsfaktor unterschätzt. Während in der Vergangenheit umfangreiche Lean-Schulungen vor Ort veranstaltet wurden, wird heute der Wissens- und Methodenaufbau durch E-Learning in Eigeninitiative der Mitarbeiter beschleunigt. - Bild: Pixabay

Produktion: Herr Stehr, wie setzen Sie bei Beijing Benz Automotive in Peking Lean Production um?

Jan Stehr, BBAC: "Wie überall auf der Welt und gemäß unserer globalen Standards in Sachen Qualität und Produktionssytem. Das Management lebt Lean-Production-Werte vor, Mitarbeiter werden umfassend geschult und zusammen schaffen wir eine konstruktive Erfolgskultur. Diese global gleiche Sprache bildet den Kern unserer Erfolgsgeschichte in China, da beispielsweise weltweit Best-Practices effizient geteilt und implementiert werden können."

Produktion: Wie werden Ihre Mitarbeiter in Lean Production geschult?

Stehr: "In der Anlaufphase flog ein ausgewähltes chinesisches Kernteam nach Deutschland und arbeitete mit den späteren Expat-Kollegen in den Heimatwerken zusammen. Dies ermöglichte einen eingeschwungenen Start vor Ort, das heißt, viele Neueinsteiger aus China wurden von erfahrenen Kollegen in Deutschland beruflich und privat sehr gut betreut – beim gemeinsamen Arbeitsstart in Peking war dann die Betreuung der deutschen Kollegen Ehrensache. Die gemeinsame Verbundenheit ist bis heute sichtbar – die Key Player auf allen Seiten sind gleich geblieben – eine Kontinuität des Kernteams aus Deutschen und Chinesen, die mittlerweile als Multiplikatoren in den Themenfeldern fungieren."

Produktion: Welche Herausforderungen gibt es in China bei dem Thema?

Stehr: "Die Tatsache, dass viele chinesische Mitarbeiter von Grund auf geschult worden sind, machte es erforderlich, Prozesse sehr klar und von Grund auf zu beschreiben – dies half sicherlich bei der effizienten und qualitativen Umsetzung sowie beim schnellen Hochlauf der Fabrik. Der unbedingte Siegeswille der Mannschaft, die Lernbereitschaft und Lernfähigkeit der Menschen und die resultierende kontinuierliche Verbesserung von Bestehendem macht es so erfolgreich."

Zur Geschichte des Lean Managements

Entstanden ist Lean Management ungefähr in der Mitte des 20. Jahrhunderts bei Toyota. Der Autobauer konnte seine Prozesse damit so stabilisieren, dass die Qualität gleich hoch blieb. Beschrieben wurden die Methoden zuerst in den Büchern von James P. Womack und Daniel T. Jones („The Machine That Changed The World“, „Lean Thinking").

Lean Management hat in der Zwischenzeit seinen Siegeszug angetreten und beschränkt sich nicht mehr nur auf fertigende Prozesse, sondern bezieht auch andere Geschäftsbereiche ein, wie etwa die Instandhaltung oder die Geschäftsprozesse.