Agiles Management: Was Design Thinking, Scrum und Co. können

Wir stellen Ihnen hier die wichtigsten agilen Methoden vor. Alle basieren auf klarer Kommunikation, Transparenz und visuellem Management. Design Thinking ist sinnvoll, wenn ein Team vor der Herausforderung steht, neue Dinge oder Geschäftsmodelle zu entwickeln. Scrum hilft bei der iterativen Umsetzung von Ideen und Projekten mit Fokus auf den Kundenwunsch. Mit Kanban lässt sich die Abarbeitung von Projekten steuern.

Traudel Orth, Orth Management Consulting, arbeitet als agiler Coach. Sie beobachtet, dass Unternehmen zunehmend agile Methoden einsetzen. „Bei agil geht es um Vernetzen, interdisziplinäre Zusammenarbeit und experimentelles Arbeiten. Scrum und Design Thinking machen im Wesentlichen methodisch Agilität aus“, sagt sie.

Kanban bzw. das Kanban-Board sieht sie eher als Tool, um Aufgaben im Team oder als Führungskraft zu steuern. „Das ist keineswegs banal, sondern eine wertvolle visuelle und haptische Methode, die guten Anklang findet und sehr hilfreich ist. In der agilen Welt ist Kanban ein fester Begriff und ein wichtiges Tool, nicht zu verwechseln mit dem Kanban-Begriff aus dem Lean Management“, erklärt sie.

„Design Thinking ist ein sehr kunden- und nutzerorientierter Innovationsansatz, geprägt durch Designwerkzeuge und Methoden. Dabei werden die menschlichen Bedürfnisse integriert, ebenso die technischen Möglichkeiten und die wirtschaftlichen Anforderungen. Die Vorgehensweise findet auf Basis eines iterativen Prozesses statt.“

Für Traudel Orth ist Design Thinking eine Methode, aber auch ein Denkansatz, eine Haltung und ein Prozess: „Für Menschen, die Design Thinking leben, spielen die Prinzipien eine große Rolle, auch wenn sie gerade nicht in einem Workshop sind.“ Für die Mitarbeiter sei ein kurzes Training und eine Vorstellung der Methode hilfreich, bevor man mit einem Workshop beginnt. Auf die Frage, was man für Design Thinking benötigt, sagt sie: „Man braucht Empathie und man muss sich in die Nutzerperspektive hineindenken können, um noch nicht erfüllte Bedürfnisse zu erkennen.“ Im Unterschied zu Scrum würden mit Design Thinking Innovationen generiert, die dann mit Scrum in einem Projekt zur Marktreife umgesetzt werden.

Scrum ist eine agile Projektmanagementmethode, Design Thinking ist eine Methode, um Innovationen zu generieren. Die Methoden lassen sich wunderbar kombinieren. Um Innovationen bzw. Prototypen zur Marktreife zu bringen, ist Scrum bestens geeignet.

Die Vorteile für Unternehmen, die mit agilen Methoden arbeiten, liegen laut Traudel Orth auf der Hand: „Damit kann es gelingen, über Grenzen hinaus nachzudenken. So können zum Beispiel neue Produktideen entstehen, die noch nicht im Portfolio sind. Es funktioniert in allen Branchen, vergleichbar mit Lean Management. Zu ihrem Bedauern sehen die meisten Unternehmen heute für sich noch keine Notwendigkeit, einen Prozess zu etablieren, in dem Innovationen generiert werden. „Viele glauben noch daran, dass Innovationen vom Himmel fallen. Es wird nicht erkannt, dass dieser Prozess und Menschen, die das können und regelmäßig tun, fest etabliert werden müssen“, betont sie. Es müsse ein Aufgabenprofil geben, das organisationell verankert wird.

Wie mit Design Thinking wirkliche Bedürfnisse erkannt werden

Sie gibt den Rat: „Manager müssen die Entscheidung treffen, ob sie im Unternehmen diese Kompetenz aufbauen möchten – es ist ähnlich wie damals bei den Anfängen von Lean. Wer soll es tun und wie oft?“ Bisher sei es so, dass Innovationen, wenn überhaupt, in den klassischen Entwicklungsabteilungen bei produzierenden Unternehmen verankert sind. Dienstleistungsunternehmen würden in dieser Richtung meistens nichts tun. Auch die Entwicklungsabteilungen hätten meist nicht die Nutzerperspektive im Blick. Sie konzentrierten sich auf Technologie/Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit/Vermarktbarkeit. Der Mensch bzw. die Wünschbarkeit der Innovation würden meist vernachlässigt. Beim Design Thinking laute die Frage: Gibt es ein Bedürfnis von menschlicher Seite? „Wenn ich etwas finde, das die Menschen wollen und das noch nicht angeboten wird, dann finde ich auch einen Weg, es technologisch darzustellen. Meistens ist es dann auch egal was es kostet und es wird gekauft“, so Traudel Orth. Ein klassisches Beispiel sei das iPhone. Laut Orth beginnen einige große Unternehmen, Design Thinking zu etablieren, indem sie kreative Räume einrichten und Mitarbeiter ausbilden, die Workshops abhalten können.

Jochen Wenz, Head of Continuous Improvement bei Smiths Detection in Wiesbaden, ist Certified Scrum Master. Er setzt in seinem Arbeitsumfeld Scrum erfolgreich ein, unter anderem bei Lean-Projekten. Er schätzt dabei, dass auf Tagesebene gearbeitet wird und man flexibler auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren kann. „Der Vorteil für den Kunden steht im Mittelpunkt“, sagt er. „Bei dieser agilen Vorgehensweise lernt das Team ständig dazu und der Kunde definiert, was ihm am wichtigsten ist. Wenn die Anforderungen des Kunden erreicht sind, dann kann das Projekt beendet werden, während bei der klassischen Vorgehensweise ein Projekt fertiggestellt werden muss, bevor es zum Kunden geht.“

So seien Scrum-Projekte kostengünstiger und es werde seltener am Ziel vorbei entwickelt. „Bei klassischen Projekten gibt es meist Wechselwirkungen durch fixe Parameter wie Zeit, Kosten und Qualität. Stellt man Kosten und Zeit in den Fokus, dann leidet die Qualität. Stimmen Zeit und Qualität, entstehen oft hohe Kosten. Doch der Kunde will ein gutes Ergebnis und ist nicht bereit, auf Qualität zu verzichten“, betont er. 

Im Vergleich zum klassischen Projektmanagement liegt laut Jochen Wenz der größte Unterschied darin, dass man sich bei Scrum nicht der Illusion hingebe, von Anfang an den genauen Weg, der am Ende zum Projektziel führt, zu kennen. Oft begegneten einem während der Arbeit Hürden und Hindernisse, die man nicht vorausgesehen habe. Scrum finde die Lösung für dieses Problem in dem Ansatz der Theorie der empirischen Prozesssteuerung. Dabei werde Wissen aus vorhergehenden Erfahrungen gewonnen und auf dieser Basis Entscheidungen getroffen. 

Bei kleinen und weniger komplexen Projekten könne auch Kanban als agile Methode zum Einsatz kommen. Oft würden Mischformen angewandt, die als ‚Scrum-ban‘ bezeichnet werden. „Am Ende ist entscheidend, welche einzelnen Bausteine am besten zu der jeweiligen Unternehmenskultur passen“, sagt er.