Mithilfe von Investitionen ins Servicegeschäft kann ein höherer, profitablerer und krisensicherer Service-Umsatz erzielt werden. (Bild: pathdoc - stock.adobe.com)
In den Wirtschaftskrisen der letzten 20 Jahre war der Service stets ein wichtiger Stabilitätsfaktor für die Maschinenhersteller. Denn ein gut funktionierender Service ist für Maschinenbetreiber essenziell, um die Verfügbarkeit ihrer Produktionslinien zu gewährleisten. Für die Maschinenbauer bietet sich in schwierigen Zeiten mit stagnierenden oder sinkenden Produktumsätzen die Möglichkeit, sich über einen exzellenten Service zu differenzieren und zusätzliche Erträge zu erzielen.
Über Dr. Wieselhuber & Partner:
- Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Familienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Digitale Transformation, Business Performance sowie Restructuring & Finance.
- Von seinen Standorten in München, Hamburg, Stuttgart und Düsseldorf bietet W&P seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmenswert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern
Um die Bedeutung für Unternehmen und ihre Services besser zu verstehen, führt die Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) seit einigen Jahren eine Best-Service-Practice-Studie durch. Im Rahmen qualitativer Interviews gaben bisher über 50 führende mittelständische Unternehmen Auskunft über ihr Servicegeschäft sowie darüber, ob die Digitalisierung des Service – also "Service 4.0" mit intelligenten Remote-Services und prädiktiven Services – zunehmend an Bedeutung gewinnt. Zentrales Ergebnis: Service-Champions erzielen einen hohen, profitablen und krisensicheren Service-Umsatz.
In den letzten Jahren haben sich die Herausforderungen im Service weiter verschärft und sind längst Bestandteil der Top-Management-Agenda.
Wie diese Herausforderungen konkret aussehen?
- Zunehmender Wettbewerb & neue Marktteilnehmer: Hochprofitabler Service ziehen neuen Wettbewerber an (z.B. Analytics-Anbietern und unabhängigen Dienstleistern).
- Preisdruck: Sinkende Preise für einfache Teile und älterer Maschinen führen zur Instandhaltung durch lokale Dienstleister, falls der OEM die lokalen Verfügbarkeiten nicht sicherstellen kann.
- Globaler Teilewettbewerb: Kunden beziehen Teile direkt über Online-Plattformen, vor allem nicht-patentierte und Verbrauchsartikel.
- Höhere Kundenansprüche: Durch den "Amazon-Effekt" erwarten Kunden, schnellere Serviceleistungen, höheren Komfort und intuitive Benutzererfahrung.
- Digitale Service-Plattform: Auswahl des richtigen Plattform-Ökosystems und Integration des Service in I4.0 ist kritisch.
- Datenmodell und Deutungskompetenz: Digitalisierung des Wertschöpfungs-Ökosystems erfordert konsistentes Datenmodell und Wissensmanagement.
- Feldtechniker der Zukunft: Der akute Mangel an Service-Technikern, sowohl in Bezug auf Kapazität als auch Qualität, stellt eine große Herausforderung dar. Eine optimale digitale Bereitstellung von Prozesswissen in Echtzeit ist entscheidend.
- Investitionsbedarf: Digitalisierung von Systemen und Prozessen sowie Investitionen in Personal für beratenden Vertrieb und Digitalisierung sind notwendig.
- Kultureller Wandel: Umgestaltung der Organisation von reinem Produktvertrieb zu integriertem Lösungsvertrieb (Hardware, Software, Service) ist essenziell.
Jetzt: Die Industrie digital-ökologisch transformieren!
So können Sie in Ihrem Unternehmen die nötige Energie- und Ressourcenwende neu denken und realisieren!
Wie Sie dauerhaft Nachhaltigkeit erreichen? Welche Chancen dabei die Digitalisierung bietet? Der Expertentalk leistet wertvolle Antworten und konkrete Hilfestellung. Hier geht's zur kostenlosen Teilnahme.
Die Studie zeigt: Unternehmen, die strategisch an diese Herausforderungen rangehen, gelingt es, ihren Service effektiv anzupassen und damit weiterhin erfolgreich zu bleiben – sie profitieren als Service-Champions. Folgende drei Kernerkenntnisse konnten gewonnen werden:
Kernerkenntnis I: Service Champions erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz
Unternehmen, die sich als Service-Champions etablieren, erzielen nicht nur hohe Umsätze, sondern auch nachhaltige Profitabilität und Stabilität, selbst während wirtschaftlicher Krisen. Über ein Viertel der Teilnehmer haben ein Service-Geschäft, das mehr als 20 Prozent des Gesamtumsatzes ausmacht. Dabei erreichen nahezu alle diese Champions eine Service-EBIT-Marge von über 20 Prozent. Interessanterweise haben mehr als die Hälfte der Teilnehmer einen erheblichen Umsatzverlust aufgrund der Krise verzeichnet. Jedoch war es für die Service Champions unerheblich, ob sie zu den Verlierern oder Gewinnern im Produktumsatz zählten. Ihr Auftragseingang im Service war weitgehend immun gegen diesen Rückgang der Aufträge in der Produktsparte. Dies lag vor allem an Dienstleistungen wie Retrofits, reaktiven Services bei Ausfällen, lebensdauerverlängernden Services und Performance-Optimierung, die weiterhin stark nachgefragt wurden.
Kernerkenntnis II: Digitale Technologien, Umsatzsteigerung im Service, ein kundenzentriertes Service-Portfolio und die Organisationsentwicklung sind die Zukunftsthemen.
Vier wesentliche Themen stehen bei allen teilnehmenden Unternehmen im Fokus für die Zukunft:
- Verstärkter Einsatz von digitalen Technologien im Service: Digitalisierung im Frontend zur Kundenschnittstelle sowie im Backend bei den Service-Prozessen. Eine ganzheitliche end-to-end Betrachtung ist notwendig, um den Effekt zum Kunden hin zu erreichen.
- Umsatzsteigerung im Service: Service Champions haben erkannt, wie wichtig der Service für Erträge, Kundenzufriedenheit und Differenzierung ist. Durch einen professionellen Service-Vertrieb in Verbindung mit einem erweiterten smarten Service-Portfolio lassen sich weitere Potenziale ausschöpfen.
- Ausbau des Service-Portfolios: Weiterentwicklung des Service-Portfolios und die Integration klassischer Services mit den digitalen smarten Services über eine Plattform sowie in den Prozessen.
- Weiterentwicklung der Organisation: Stärkung der Eigenständigkeit des Service-Bereichs, Aufbau und Integration digitaler Personalressourcen in den Service, Weiterentwicklung des Service-Vertriebs und der kulturelle Wandel hin zu einer proaktiven und digital denkenden Service-Kultur.
Kernerkenntnis III: Champions realisieren eine hohe Profitabilität mit fortgeschrittene und digitalen Services
Service-Champions zeichnen sich durch die erfolgreiche Bereitstellung fortschrittlicher Services aus. Diese Services sind nicht nur profitabel, sondern werden auch durch ein digitales Service-Portfolio unterstützt, das eine effiziente und effektive Servicebereitstellung ermöglicht. Über 75 Prozent der Studienteilnehmer bietet klassische Services wie Information/Helpdesk, Wartung/Reparatur und Ersatzteilverkauf an. Fortgeschrittene Services, insbesondere proaktive Services wie beispielsweise präventive Wartungen, werden verstärkt nur von Service Champions angeboten. Basierend auf ihren Erfahrungen und Erkenntnissen mit komplexeren Services, haben die Champions ein digitales Service-Portfolio aufgebaut und arbeiten intensiv an dessen Integration mit den klassischen Services. Obwohl die Cash-Cow der Champions natürlich weiterhin die klassischen Services wie Ersatzteilverkauf und Wartung/Reparatur sind, wird der Verkauf dieser durch die digitalen Services erleichtert, abgesichert und gestärkt. Zudem verteidigen die Champions durch diese Differenzierung auch ihren regionalen Service-Umsatz gegenüber lokalen Drittanbietern.
Fazit
Investitionen ins Servicegeschäft erzielen einen hohen profitablen und krisensicheren Service-Umsatz. Voraussetzung: Der Weg zur Service-Exzellenz. Dazu braucht es eine strategische Herangehensweise, die darauf abzielt, die gesamte Organisation sowie alle beteiligten Partner in die zukunftsweisenden Abläufe zu integrieren. Der Weg zum „Superhelden der Profitabilität“ durch das Servicegeschäft ist nicht einfach, aber: Auf lange Sicht ist die Mühe lohnend - mit Margen von bis zu 50 Prozent.
Interessierte Entscheider und Leser können gerne anonym an der laufenden Service-Champions-Studie teilnehmen. Das individuelle Benchmarking wird von W&P kostenfrei durchgeführt und liefert zukunftsweisende Erkenntnisse.
Über die Autoren
Oliver C. Rörig ist Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) und leitet den Bereich Operations. Er begleitet international agierende Familienunternehmen dabei, ihre Produktion sowie Supply-Chain fit zu machen und die Transformation zum smarten Unternehmen erfolgreich zu gestalten.
Tan Kalaycioglu ist Spezialist Service im Bereich Operations bei W&P. In dieser Funktion berät und unterstützt er vor allem führende Familienunternehmen bei der strategischen Herangehensweise und Umsetzung ihrer Service-Excellence.
