Wer kontinuierliche Verbesserung anstrebt, erfährt durch den PDCA-Kreislauf wichtige Impulse. - (Bild: item)
KVP basiert auf der japanischen Tradition des „Kaizen“, die wörtlich „Veränderung zum Besseren“ bedeutet. Es ist die konkrete Anwendung des Kaizen-Gedankens auf die speziellen Herausforderungen in der industriellen Produktion: Es gilt, jeden einzelnen Schritt in Augenschein zu nehmen und Optimierungspotenzial offenzulegen. Per se ist dieser Prozess niemals abgeschlossen; denn absolute Perfektion ist unerreichbar. Dieses Denken propagiert eine positive Fehlerkultur und schätzt die Meinung jedes einzelnen Mitarbeiters. Allerdings stellt sich gerade Lean-Anfängern die Frage, mit welchen Methoden sich KVP tatsächlich realisieren lässt. Darauf liefert der PDCA-Kreislauf, einer der Klassiker im Qualitätsmanagement, die perfekte Antwort.
So ist der PDCA-Kreislauf aufgebaut
PDCA ist ein Akronym, es setzt sich also aus den Anfangsbuchstaben mehrerer Wörter zusammen – und zwar aus „Plan“ (= Planen), Do (= Machen), Check (= Überprüfen) und Act (= Handeln). Betrachten wir nun die einzelnen Schritte aus dem PDCA-Zyklus im Detail:
1.) Plan
Zunächst einmal geht es darum, den eigenen Blick nachhaltig zu schärfen – und zwar für besonders verbesserungswürdige Prozesse. Dafür benötigt man die direkte Beschäftigung mit der Praxis. Daher sind der Gang an den Ort des Geschehens (Gemba) sowie offener und ehrlicher Austausch mit den eigenen Mitarbeitern das A und O. Erst dann kann es zur Planung kommen, die das eigentliche Zentrum dieses Schrittes bildet. Dazu gehört auch eine Vorhersage bezüglich der Folgen der geplanten Maßnahmen.
2.) Do
Planlose Veränderung, die womöglich als reiner Selbstzweck daherkommt, ist nicht zielführend. Wie so oft, empfiehlt es sich hingegen, klein anzufangen und aus kleinen, aber feinen Details wichtige Details für das große Ganze abzuleiten. Die Durchführung dieser Experimente sollte genau beobachtet und von exakten Messungen begleitet werden. Sie stellen die ideale Grundlage dar, um später ambitionierte Aufgaben in den Griff zu bekommen. Übung macht den Meister, gerade in der Lean Production.
3.) Check
Nach vorgenommener Optimierung in Kleinen kommt die Auswertung an die Reihe. Bei diesem Schulterblick ist ein nüchterner Blick auf das Erreichte vonnöten. Alle durchgeführten Schritte werden nun durchleuchtet, um daraus weitere Erkenntnisse abzuleiten. Hierbei erfolgt auch ein Vergleich der eigenen Prognosen mit den realen Ergebnissen. Auf der Basis der Auswertungen fußen alle späteren Maßnahmen: Nur wer bestens vorbereitet ist, kann große Dinge bewegen.
4.) Act
Erst im letzten und vierten Schritt erfolgt die Realisierung großangelegter Schritte. Was funktioniert hat, wird nun standardisiert. Nehmen wir folgendes Beispiel: Eine Maßnahme hat an einem einzelnen Arbeitsplatz die Effizienz gesteigert, wird zum Standard erhoben und nun in der ganzen Abteilung umgesetzt. Aktionen, die nicht von Erfolg gekrönt waren, werden übrigens ausdrücklich nicht verworfen, sondern im Rahmen eines neuen PDCA-Kreislaufs erneut getestet.
Auch für den letzten Schritt der PDCA-Methode gilt: Dokumentation und Analyse sind ein Muss. Dabei kann die Aufarbeitung durchaus in Form eines Workshops erfolgen, KVP lebt ausdrücklich von der Mitarbeiterpartizipation. Im Anschluss an die Durchführung beginnt der PDCA-Kreislauf von Neuem.
Deming-Kreis: Zurück zu den Ursprüngen
Oft wird der PDCA-Zyklus auch als Deming-Kreis bezeichnet. Namensgeber William Edwards Deming, der fast das gesamte 20. Jahrhundert als Zeitzeuge miterlebte, war als Physiker und Statistiker tätig. Eine kurze Betrachtung dieses Kontexts hilft, seine Ideen noch besser einordnen zu können. Dabei darf allerdings nicht unerwähnt bleiben, dass wir den Startschuss für den heutigen PDCA-Kreislauf Demings Dozenten Andrew Shewhart verdanken. In den 30er Jahren konzipierte Shewhart Optimierungsmaßnahmen für die Industrie. Erinnern uns Schritte namens „Specification“, „Production“ und „Inspection“ nicht an etwas?
Deming war von den Ideen seines Hochschullehrers begeistert und verfeinerte sie. Daraus hat er nie einen Hehl gemacht. Hinzu kommt, dass Lehrer und Schüler erfolgreich zusammenarbeiteten und Deming ausdrücklich betonte, von wem die ursprüngliche Idee seines Modells stammt. Bemerkenswert ist auch der Umstand, dass Deming später erfolgreich in Japan wirkte und das Toyota Production System beeinflusste. Dies gibt dem späteren Siegeszug der Lean Production einen interessanten Beiklang. Von den Westen in den fernen Osten und wieder zurück – ein Paradebeispiel für die fruchtbare Zusammenarbeit über kulturelle Grenzen hinweg.
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