ERP-System

Wer schon einmal in seinem Leben die Gelegenheit hatte, auch nur ein ganz normales Betriebssystem auf seinem PC zu Hause zu installieren, kann sich vorstellen, dass die Implementierung eines ERP-Systems mit einigem Aufwand verbunden ist. - Bild: Fotolia/Sikov

Was ist ERP?

Die Abkürzung ERP steht für Enterprise-Resource-Planning. Es handelt sich dabei um eine Software. Unternehmen können mit einem ERP-System ihre gesamte Wertschöpfungskette abbilden, steuern und optimieren – von der Produktion bis zum Finanzwesen, von der Produktentwicklung bis zum Kundenmanagement. Mit einem ERP-System können Unternehmen Ressourcen wie Kapital, Personal, Betriebsmittel, Material und Informations- und Kommunikationstechnik im Sinne des Unternehmenszwecks rechtzeitig und bedarfsgerecht planen und steuern.

Das sollten Sie unbedingt machen: Die Frage nach der wichtigsten Aufgabe innerhalb eines Einführungsprojektes könne nur schwerlich beantwortet werden. „Aber die Einrichtung und Planung des Projektes hat grundlegenden Einfluss auf seinen gesamten Verlauf“, sagt Rainer Drews, Senior Consultant im Trovarit Competence Center Implementierung.

Vom Projektorganigramm mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten bei Anbieter und Anwender über den Projektstrukturplan und den Projektterminplan bis hin zur Budgetplanung, von klaren Regeln für bestimmte Abläufe (beispielsweise Change Requests), über die Kommunikation und Dokumentation im Projekt, bis hin zur Maßnahmenverfolgung und Fortschrittsmessung – letztlich gehe es in allem darum, eine klare und funktionierende Struktur zu schaffen, die es erlaubt, konstruktiv zu arbeiten, entscheidungsfähig zu bleiben und das Projekt effizient zu steuern.

„Wurde diese grundlegende Aufgabe erfolgreich be­arbeitet, kann bei auftretenden Problemen bei den folgenden Aufgaben, wie zum Beispiel Konzeption, Systemanpassung, Schulungen und Datenübernahme, immer wieder auf das geschaffene Instrumentarium zurückgegriffen und das Projekt strukturiert fortgeführt werden“, so Drews vom Marktanalysten Trovarit eine Art Anleitung.

Warum Mitarbeiter einbezogen werden müssen

Holger Nawratil, Vorstand beim ERP-Softwarehersteller Asseco Solutions, legt Anwendern nahe, unbedingt ihre Mitarbeiter einzubeziehen. „Eine ERP-Einführung ist eine ideale Gelegenheit, veraltete Strukturen und Prozesse zu modernisieren. Oft fürchten Mitarbeiter jedoch, dabei ersetzbar zu werden, und sträuben sich gegen neue Prozesse“, so Nawratil.

Die ERP-Einführung sollte daher als gemeinsames Projekt verstanden werden. Dazu sei es wichtig, Vorteile transparent zu machen und zu verdeutlichen, wie beispielsweise ein zusätzlicher Arbeitsschritt auf Prozessstufe A zu einer deutlichen Erleichterung auf Prozessstufe B führen wird.

Naw­ratil gibt folgende Anleitung vor: „Definieren Sie Ihre Ziele so präzise wie möglich. Je genauer Unternehmen ihre Ziele kennen, desto besser können sie darauf hinarbeiten. Aus schwammigen Zielvorgaben wie ‚den Umsatz steigern‘ können Projektteam oder externe Partner nur schwer konkrete Anforderungen oder Vorgaben ableiten.“ In der Praxis habe sich zur Definition von Zielen vor allem die sogenannte SMART-Systematik bewährt. Diese nennt die Kriterien für geeignete Zielvorgaben: spezifisch, messbar, ansprechend, realistisch und terminiert.

Darüber hinaus empfiehlt er: „Sorgen Sie bereits vor der ERP-Einführung für eine möglichst hohe Datenqualität. Je nachdem, in welchem Zustand sich die Datenbank befindet, kommen Unternehmen an einer aufwändigen Generalüberholung oft nicht vorbei.“ Dabei sollte man die Datenbank akribisch durchgehen: fehlende Daten nachtragen, doppelte Einträge löschen, veraltete Datensätze aktualisieren. Eine saubere Datenbasis sei das A und O für ein erfolgreiches ERP.

Ängste abbauen

Herbert Feuchtinger, Vice President Consulting & Support bei Business Software Anbieter IFS Europe Central, empfiehlt folgende Anleitung: „Ein wichtiger Erfolgsfaktor von ERP-Implementierungen ist eine umfassende und regelmäßige Kommunikation. Um Ängste abzubauen und möglichen Widerständen vorzubeugen, empfiehlt es sich, die Mitarbeiter von vornherein in das Projekt einzubeziehen und ihnen den konkreten Nutzen für ihre eigene tägliche Arbeit zu vermitteln.“

Das gehe am besten mit turnusmäßigen Meetings und Informationsveranstaltungen sowie einem aktiven Projektmarketing im Intranet oder der Hauszeitung. Unternehmen sollten laut IFS außerdem darauf achten, ausreichende interne Ressourcen für die Implementierung bereitzustellen.

„Zu einer realistischen Einschätzung kommen Sie dabei, wenn Sie diese Ressourcen auf Basis von Arbeitspaketen einplanen“, so Feuchtinger. Als Faustformel gelte: Ein externer Beratertag entspricht mindestens zwei bis drei Tagen an interner Arbeitsleistung.

Der Erfolg eines ERP-Projekts hänge zudem maßgeblich von einer klaren Anforderungsdefinition im Vorfeld ab. Welche Prozesse sollen eingebunden werden? Welche Potenziale für Prozessrationalisierungen gibt es? Wie lassen sich bestehende Anwendungen integrieren oder – noch besser – durch das neue System ersetzen? „Wichtig ist, dabei betriebswirtschaftliche Kriterien nicht aus den Augen zu verlieren“, resümiert der Experte.

Big-Bang oder Rollout-Strategie

Michael Wüstemeier, Director Consulting beim ERP-Anbieter Proalpha, ergänzt: „Zeit-, Budget- und Qualitätsziele einzuhalten sind die größten Herausforderungen bei der Einführung von ERP-Systemen.“

Eine Einführungsmethodik, die auf einem standardisierten Einführungsprozess mit klar definierten Phasen und Projektvorgängen/-aufgaben basiert, helfe dabei. Sie dient als ‚roter Faden‘ für den Projektverlauf und sichert die Erfüllung der Projektziele in puncto Termin, Budget und Qualität.

„Wesentlich ist auch die Wahl der Einführungsstrategie. Die Bandbreite reicht von einer Big-Bang- oder Rollout-Strategie bis zu ­einem prozess- oder funktions­orientierten Ansatz“, so Wüstemeier. Die Vorgehensweisen unterscheiden sich hinsichtlich Laufzeit, Projektrisiko, Aufwand für (temporäre) Schnittstellen, Ressourcenbedarf und Belastung von Mitarbeitern.

Hier sollte von Anfang an die für das jeweilige Unternehmen passende Strategie gewählt werden. Des Weiteren trage eine gemeinsame Projektplattform zu einer optimalen Zusammenarbeit aller Beteiligten bei und gewährleiste Transparenz über alle Phasen des Einführungsprojekts. Sie zeige jederzeit den aktuellen Planungsstand, Abweichungen von der ursprünglichen Planung werden so frühzeitig sichtbar.

Was Sie besser vermeiden sollten

Das sollten Sie besser vermeiden: „Unternehmen sollten unbedingt darauf achten, während der Implementierung die Zügel nicht zu früh aus der Hand zu geben beziehungsweise den Implementierungspartner nicht zu früh aus der Verantwortung zu entlassen“, erklärt Rainer Drews von Trovarit.

Dies gelte insbesondere auch für die erste Zeit nach dem Go-Live. Da sich nun jeder Fehler direkt auf das Tagesgeschäft im Unternehmen auswirkt, gelte es, in dieser Phase auftretende Probleme schnell und konsequent abzustellen.

„Es empfiehlt sich für den Echtstart und die folgende Zeit die Verfügbarkeit der Berater beim Anbieter und der eigenen Mitarbeiter sicherzustellen. Ebenso sollten alle auftauchenden Mängel sauber dokumentiert und mit entsprechenden Maßnahmen und Verantwortlichkeiten hinterlegt werden“, so der Trovarit Experte. (Teil-)Abnahmen sollten strukturiert und auf Basis des vertraglich zugesicherten Leistungsumfangs/Pflichtenhefts erfolgen. Die finale Abnahme und damit das Projektende schließlich sollte auf keinen Fall vor dem ersten Monatsabschluss liegen. 

Holger Nawratil, Vorstand bei Asseco Solutions, fügt hinzu: „Verzetteln Sie sich beim Lastenheft nicht in Details.“ Das ideale Lastenheft bestehe aus einer Unternehmensbeschreibung, einer Übersicht der aktuellen IT-Infrastruktur, einer Auflistung der funktionalen Anforderungen sowie dem entsprechenden Zeitplan - ist damit also eine Art Anleitung.

„Auch eine Einschätzung des Markts und der Alleinstellungmerkmale kann helfen. Dabei sollte nicht nur der Status Quo in Betracht gezogen werden, sondern auch angestrebte Prozessverbesserungen oder die geplante Unternehmensentwicklung“, weiß Nawratil.

Darüber hinaus sollten sich Anwender bei der Wahl Ihrer Key-User nicht zu sehr von hierarchischen Strukturen leiten lassen. Entscheidend für einen Key-User sei hingegen seine fachliche Kompetenz, denn er oder sie erarbeitet die künftigen Prozesse in der jeweiligen Abteilung. 

Implementierung nicht als reines IT-Projekt betrachten

„Entsprechend kann, muss dies aber nicht der Abteilungsleiter sein. Ideale Key-User sind etwa auch sehr erfahrene Sachbearbeiter“, kommentiert Nawratil. Deren Vorteil bestehe zum Beispiel da­rin, dass sie mit den eigentlichen Abläufen in der Praxis häufig noch besser vertraut sind.

Außerdem sollten Anwender ihre ERP-Lösung weder zu knapp noch zu umfangreich dimensionieren. „Oft sind Unternehmen versucht, zu Beginn eine minimale ERP-Konfiguration einzuführen, um sich langsam an das neue System heranzutasten. Doch deckt die Lösung nicht den gesamten Wertschöpfungsprozess ab, verkommt sie schnell zur stiefmütterlich genutzten Organisationshilfe“, erklärt der Manager von Asseco Solutions.

Der Zukauf aller möglichen Features, die irgendwann einmal hilfreich sein könnten, führe auf der anderen Seite zu einer aufgeblähten Lösung, deren Implementierung Kosten und Dauer massiv und unnötig in die Höhe treibt.

Herbert Feuchtinger, Vice President Consulting & Support bei IFS Europe Central, ist überzeugt, dass Unternehmen gut beraten seien, wenn sie die ERP-Implementierung nicht als reines IT-Projekt betrachten. Denn in der Regel werden bei ERP-Einfüh­rungen veraltete Insellösungen durch ein integriertes Komplettsystem ersetzt.

Dadurch lassen sich meist Prozessoptimierungen erzielen, was auch Veränderungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation bedeutet. „Deshalb ist ein übergreifendes Änderungsmanagement empfehlenswert“, so Feuchtinger. 

Kompetenzen rechtzeitig festlegen

Scheitern ERP-Implementierungen, liege das häufig an einer fehlen­den oder unzureichenden Projektplanung. Eine geeignete Projektplanung sollte laut IFS mindestens folgende Elemente enthalten: einen Projektstrukturplan mit Arbeitspaketen, einen Projektplan, der die Abhängigkeiten der Arbeitspakete berücksichtigt, einen Meilensteinplan, die Projektorganisation, eine Ressourcen- und eine Kostenplanung sowie eine Risikoanalyse.

„Auch die Definition von Kompetenzen und Zuständigkeiten sollte nicht fehlen. Sonst kann es zu Egoismen und Kompetenzstreitigkeiten kommen. Abhilfe schaffen klare Rollenbeschreibungen mit Aufgaben und Pflichten“, rät der Experte von IFS. Außerdem sei es ratsam, eindeutige Projektregeln aufzustellen und auch durchzusetzen, etwa in Eskala­tionsfällen.

Ein Projekthandbuch könne einen verbindlichen Handlungsrahmen für alle Projektteilnehmer definieren. Dazu kommt: ERP-Systeme haben als Integrationshubs die Aufgabe, sämtliche Glieder einer Wertschöpfungs- und Produk­tionskette miteinander zu verbinden und so die Geschäftsprozesse zu optimieren, wie Michael Wüstemeier, Director Consulting bei Proalpha, erklärt.

Das könne nur gelingen, wenn das ERP und die Prozesse strukturell wie organisatorisch aufeinander abgestimmt sind. Um dies zu erreichen, sollte vorhandenes Prozesswissen konsequent eingebunden werden. „Denn oft scheitern ERP-Lösungen, weil Unternehmen im Projekt mit dem externen ERP-Anbieter nicht diejenigen Mitarbeiter einsetzen, die sich mit den Prozessen wirklich auskennen. Dabei ist gerade deren Input und Koopera­tion entscheidend für die Umsetzung“, so Wüstemeier.

Modifikationen niedrig halten

Im Hinblick auf die Prozesse und das ERP-System gelte: je weniger Modifikationen, umso besser. Sollen etwa zu einem späteren Zeitpunkt weitere Standorte oder Auslandsniederlassungen angebunden werden, sei das gleichbedeutend für mehr Aufwand.

„Daher sollten alle Betei­lig­ten von Anfang an darauf hinwirken, die Anzahl der Modifikationen niedrig zu halten“, berichtet der Experte von Pro­alpha. Dabei sei Offenheit für das neue System nützlich.

Jedes neue System ist erstmal eine Umstellung. Enthält es jedoch Best Prac­tice-Prozesse, etwa für eine bestimmte Branche, verkürze dies die Einführung und steigert die Effizienz der Prozesse.