Produktionsprozess: Wo Lean und Digitalisierung Sinn machen

Wie lassen sich solide, schlanke und effiziente Prozesse als Bestandteile eines Lean-Managements zielführend mit der Digitalisierung in der Fertigung verknüpfen?

Felix Prumbohm: Indem man den ersten Schritt vor dem zweiten macht. Der erste Schritt ist, Abläufe klassisch durch die Lean-Brille zu analysieren und – wo sinnvoll – zu verbessern. Dabei legt man zum einen die zwingend notwendige Grundlage für eine effektive und damit zielgerichtete Digitalisierung. Geld und Zeit für diese können dann wirklich sinnvoll fokussiert werden. Und andererseits lernt man in der Regel überhaupt erst durch das intensive Durchdenken und Verbessern von Prozessen, worauf es in diesen wirklich ankommt und welche Mechanismen unbedingt benötigt werden.

Dies bildet die perfekte Grundlage für ein solides Lastenheft, auf dessen Basis Digitalisierung erst wirklich schlagkräftig umgesetzt werden kann. Ohne den Blick durch die Lean-Brille ist die Wahrscheinlichkeit leider viel zu hoch, dass aus schlechten Prozessen schlechte digitalisierte Prozesse werden – unter Aufwendung erheblicher Mittel, sehr viel Zeit und Geld. Orientierung bietet hier übrigens der VDMA-Leitfaden ‘Industrie 4.0 trifft Lean’

Wo im Produktionsprozess und wo in den Werken macht die Koexistenz von Lean und Digitalisierung Sinn?

Prumbohm: Im Grunde überall. Außer bei bewusst gewählten Ausnahmen. Produktion in der geforderten Lieferzeit und Qualität zu wirtschaftlichen Kosten ist heutzutage ohne ein gewisses Maß an Digitalisierung kaum noch denkbar. Digitalisierung hält dadurch in jedem Fall immer mehr Einzug. Allerdings hilft Lean Management dabei, zu entscheiden, wo die größten Hebel sind und was tatsächlich aus Sicht von Kunden und dem eigenen Unternehmen einen Vorteil erbringt. Shopfloor Management – die strukturierte Regelkommunikation vor Ort in der Produktion – ist ein gutes Beispiel. Früher waren dies ausschließlich Bretter oder Wände mit Papier. 

Viele finden das nicht mehr zeitgemäß und digitalisieren hier massiv. In vielen Fällen – sehr große Werksgelände, häufige Abwesenheiten wichtiger Teilnehmender oder enge Zusammenarbeit mehrerer Standorte – hat dies enorme Vorteile. Diesen Stand zu erreichen, bedeutet jedoch auch Aufwand, zeitlich und finanziell. Der Aufwand steigt übrigens überproportional, je weniger man vor einer Digitalisierung Erfahrung und Sicherheit in den analogen Abläufen gewinnen konnten. Es gibt Unternehmen, die sich ganz bewusst dagegen entscheiden, ihr Shopfloor Management stark zu digitalisieren. Aus sehr guten Gründen im Einzelfall.

Da wären einerseits besseres Problembewusstsein durch dauerhafte Visualisierung und damit gezielte ‘Stolpersteine’ in der täglichen Hektik; oder andererseits schnelleres Erfassen von Prioritäten, Engpässen und Entwicklungen durch den einen Blick auf das Gesamtbild, statt mühsame und teils erfolglose Suche durch unterschiedliche Ansichten und Ebenen, ‘versteckt’ im Digitalen. Die Frage muss immer sein: Warum? Warum brauchen wir dieses digital und jenes nicht? Das ist Lean-Denken in Reinkultur und führt insbesondere bei wichtigen Entscheidungen an der Schnittstelle von Mensch, Technik und Organisation – eben Digitalisierung – treffsicher zum Ziel.

Felix Prumbohm ist einer der Sprecher auf dem Maschinenbau-Gipfel Salon am 14. September in der Festo Technologiefabrik Scharnhausen. Mehr zur Veranstaltung erfahren Sie hier:

Welche Technologien (KI, Metaverse, Digital Twin) und Konzepte (Operational Excellence, Kaizen, Six Sigma) könnten bei dem Spagat zwischen lean und digital helfen? Was davon ist sinnvoll?

Prumbohm: Eine spannende Frage. Eine pauschale Antwort ist seriös leider nicht möglich. Denn: es kommt ganz darauf an. Digitalisierung und Lean Management sind sich in ihrem Wesen ähnlicher, als es den Anschein hat. Selbst, falls man diese These ablehnte, müsste man wohl eingestehen, dass beide als heilsbringende Mega-Überschriften mit enormen Erwartungen aufgeladen werden. Das praktische Umsetzen bringt bei beiden in der Regel unerwartete Herausforderungen mit sich und in der Mehrheit der Fälle scheinen im Nachhinein die – in der Tat haushohen – Erwartungen nicht erfüllbar zu sein. Stattdessen brechen sich Ärger und Antipathie Bann – ‘Das funktioniert so nicht!’. Warum ist dies so oft zu beobachten? Weil zu oft die bereits zu lang erwartete heilsbringende Lösung so strahlend erscheint, dass die wesentliche Frage nicht gestellt wird: was ist eigentlich exakt das zu lösende Problem? Nicht eine Methode oder ein Werkzeug an sich ermöglichen das Lösen von Problemen in Prozessen und Organisationen.

Die Probleme müssen ausreichend verstanden sein. Erst dann kann ganz individuell für das vorliegende Problem die geeignete Lösung aus dem Arsenal von Prozessverbesserung, Organisationsentwicklung und auch digitalen Technologien ausgewählt – und vor allem angepasst – werden. Hat man jedoch nur einen Hammer – also eine Technologie oder ein Konzept – in der Hand, sieht schnell jedes Problem wie ein Nagel aus. Wir müssen daher immer sicherstellen, ob es sich bei dem Problem tatsächlich um einen Nagel handelt – oder dies vielleicht nur aus der Entfernung oder in unserer Vorstellung so erscheint. Alle der genannten Technologien und Konzepte – und viele andere darüber hinaus – können sinnvoll sein.

Aber sich zu schnell auf nur eines oder wenige festzulegen, das ist der Kardinalsfehler schlechthin. Sinnvoll ist, was funktioniert. Dazu bedarf es immer genauen Betrachtens und Verstehens des Problems sowie Adaptierens bestehender Ansätze für den eigenen Spezialfall. Um wirklich erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen, bedarf es maßgeschneiderter Lösungen und des kontinuierlichen Hinterfragens und Verbesserns dieser. Die schnelle Lösung von der Stange ist in Wahrheit weder schnell noch kostengünstig. Mittel- bis langfristig verkehrt sie sich fast immer in das komplette Gegenteil.

(Bearbeitet von Anja Ringel)