Siemens Schweiz reagiert auf Schwankungen mit Stabilität

Man muss das Potential nutzen, das man hat. An die Worte seines Vaters denkt Heinz Mäder seit Jahren, wenn es um die Lean-Entwicklung im Siegerwerk in der Kategorie "Exzellenz in Supply Chain Resilienz" geht. „Das gilt sowohl für Material als auch für Menschen, denn unsere Mitarbeiter kennen die Kundenerwartungen, unsere Produkte und Prozesse, bringen also die besten Voraussetzungen für den Erfolg“, meint der Werkleiter der Siemens Smart Infrastructure Factory in Zug.

Allerdings hätte er nie gedacht, dass die konstanten und konsequenten Verbesserungen in Supply Chain-Prozessen und der Mitarbeiterentwicklung dazu führen, im Jahr 2022 einen Award für Resilienz zu erhalten. „Ich habe das Ziel auch nie Resilienz genannt, sondern stabile Prozesse“, erklärt Mäder.

Eine Chance, seinem Ziel in großen Schritten entgegenzugehen, erhielt er durch den Neubau des Campus in 2018. In dem neuen, nachhaltigen Werk wurden all die technischen Möglichkeiten realisiert, die Siemens Smart Infrastructure für moderne Gebäude bietet.

Anlagen blieben jedoch die selben. Und da Mäder nichts Schlechtes mit umziehen wollte, wurde jeder Prozess angeschaut, neu bewertet und, wenn nötig, neu gestaltet. „Prozesse lassen sich erst verbessern, wenn sie stabil sind. Natürlich steckt der Resilienz-Gedanke hinter der Frage, was alles stören kann. Es gehört aber auch dazu, mit Störungen gut umgehen zu können“, sagt Mäder über die Priorität, das Kundenbedürfnis zu sichern.

Deshalb gestaltete er die Prozesse so, dass genügend Zeit ist, um auf Störungen zu reagieren. „Ich muss die Informationen, die ich bekomme, zeitgleich meinem Lieferanten zur Verfügung stellen, damit er mitdenken kann“, nennt Mäder ein Beispiel dafür. Seine Erwartung dahinter: selbständiges Handeln, Agieren und Reagieren, das er auch von seinen Mitarbeitenden verlangt.

Doch nicht alle Lieferanten sind in der Lage, in dieser Vorgehensweise auch eine Chance für sich selbst zu sehen. Deshalb hat Mäder – mit den Worten seines Vaters im Ohr – eine Feedback-Kultur eingeführt. „Weil wir das, was wir denken und tun, unseren Lieferanten digital und zum Teil persönlich weitergeben, sind die Probleme mit der Materialversorgung um 90 Prozent zurückgegangen“, freut sich der Werkleiter über das Ergebnis der proaktiven Maßnahmen.

Neben diesem kollaborativen Ansatz zur Lieferantenzusammenarbeit profitierten die Schweizer vor allem in den Zeiten massiver Probleme in der Weltlogistik von ihren IT-basierten Frühindikatoren. Mäder erklärt: „Wir sehen online, was zum Beispiel im Hafen Shanghai läuft und was nicht. Diese Information wird dahingehend digital analysiert, was sie für unsere Lieferung bedeutet. Daraufhin leiten wir entsprechende Aktionen ein.“

Natürlich bedeutet das nicht immer, dass das Material trotzdem in Zug ankommt. Dafür kann man dort die Fabrik entsprechend umstellen: Bei Verzögerungen wird Material für dringende Kundenwünsche verbaut statt für den Lageraufbau.

So besonders die Lage in der Schweiz mit der direkten Nähe zum Headquater, der Entwicklung und Konstruktion sowie dem Zuger See – der Standort gewinnt seine Energie unter anderem durch Wasserkraft – für das Werk auch ist, so hat es auch einen Nachteil: „Aufgrund der hohen Lohnkosten sind wir sehr stark dazu gezwungen, jeden Tag auf Kosten und Produktivität zu schauen“, sagt Mäder.

Jeden Tag zu beweisen, dass sich der Standort rentiert, gelingt nur mit einem hohen Grad an Digitalisierung und Automatisierung. Deshalb war es dem Werkleiter immer wichtig, seine Mitarbeitenden in dieser Entwicklung mitzunehmen. Dabei ging es ihm nicht nur darum, die Mitarbeitenden in der Elektronikfertigung zu befähigen, automatisierte Anlagen zu bedienen statt manuell zu bestücken.

Mit People Development sollen die Menschen dorthin entwickelt werden, wo sie auch in Zukunft gebraucht werden. „In einem Werk, in dem wir weiterhin wissbegierig, lernbereit, neugierig und gespannt auf das sind, was man noch tun kann, um unsere Kunden jeden Tag mit Leistung zu überraschen“, fasst Mäder die Tugenden seines Teams als den größten Erfolgsfaktor für Resilienz zusammen.

(Bearbeitet von Anja Ringel.)