Moderne Fertigungsorganisation: Die Fabrik der Zukunft ist (k)ein Digitalprojekt

Wer heute über moderne Fertigungsorganisation spricht, darf nicht mehr bei der Frage stehen bleiben, ob ein Unternehmen digitalisiert. Diese Frage ist entschieden. Die eigentliche Frage lautet: Wofür wird digitalisiert – und welche Organisation ist überhaupt in der Lage, aus Daten, Automatisierung und Lean-Prinzipien industrielle Wirkung zu erzeugen?

Die Beispiele von SEW-Eurodrive, Egeplast, Maplan und Eppendorf zeigen bemerkenswert klar, wo der State-of-the-Art heute liegt. Es geht nicht um die nächste Software, nicht um die nächste App, nicht einmal primär um KI. Es geht um eine neue Verbindung aus End-to-End-Denken, stabilen Prozessen, dezentraler Verantwortung, digitaler Transparenz und konsequentem Materialfluss.

Oder, zugespitzt formuliert: Die moderne Fabrik ist kein IT-Projekt. Sie ist ein Organisationsprojekt mit digitalem Betriebssystem.

Volatilität ist kein Ausnahmezustand mehr

Der Ausgangspunkt ist in vielen Unternehmen ähnlich: Die Produktionswelt ist nicht mehr planbar im alten Sinn. Nachfrage schwankt, Varianten nehmen zu, Fachkräfte fehlen, Lieferketten bleiben fragil. In der Anmoderation zum Egeplast-Beispiel bringt es der Produktionsverantwortliche von Rohde & Schwarz auf den Punkt: „Die Veränderung, die Volatilität, die Disruption ist einfach das neue Normal.“ Man wisse nicht, „was nächste Woche, nächsten Monat wieder passiert“ – genau darauf müssten Unternehmen vorbereitet sein.

Das ist der eigentliche Paradigmenwechsel. Früher wurde eine Fabrik auf Stabilität ausgelegt. Heute muss sie Stabilität in der Instabilität erzeugen. Genau deshalb reicht es nicht, bestehende Abläufe digital abzubilden. Wer schlechte Prozesse digitalisiert, bekommt schlechte Prozesse in Echtzeit.

Bei Egeplast beschreibt Tobias Hallmann diesen Weg anhand der neuen Microduct-Fertigung. Das Ziel sei gewesen, die Fabrik „komplett neu zu denken und neu zu konzipieren“. Aus einem historisch gewachsenen Produktionsumfeld sollte eine Blaupause für die Produktion von morgen entstehen.

Egeplast: Digitalisierung muss Produktivität sichtbar machen

Egeplast ist ein gutes Beispiel dafür, wie Automatisierung, Digitalisierung und Shopfloor-Kultur zusammenspielen. Hallmann schildert zunächst den alten Zustand: papierbasierte Begleitdokumente, handschriftliche Notizen der Werker, unterschiedliche Arbeitsweisen zwischen Früh-, Spät- und Nachtschicht. „Da war klar, das werden wir so nicht nutzen können“, sagt er.

Die neue Fabrik folgt deshalb einer anderen Logik: automatisierte Materialflüsse, digitale Buchungen, transparente Kennzahlen und ein klarer Fabrikstatus. Hallmann beschreibt den Effekt so: „Wir haben auch da wieder KPI-Dashboards, wir können jetzt sehr viel genauer als vorher OEEs sehen, wir können Geschwindigkeiten sehen, wir sehen den Fabrikstatus vom Werker bis zum Geschäftsführer.“

Bemerkenswert ist aber, dass Egeplast Digitalisierung nicht mit Bildschirmgläubigkeit verwechselt. Hallmann sagt ausdrücklich: „Digital ist schön, digital hilft auf jeden Fall, um Kennzahlentransparenz zu erzeugen.“ Trotzdem betreibe man Shopfloor Management weiterhin „auf einem Whiteboard in der Produktion“. Der Grund ist einfach: Auch die Werker müssen „auf einen Blick sehen können“, was in der letzten oder vorletzten Schicht passiert ist.

Das ist State-of-the-Art im besten Sinne: Die digitale Fabrik ersetzt nicht jede analoge Praktik. Sie nutzt das, was wirkt. Entscheidend ist nicht, ob eine Information auf einem Dashboard oder Whiteboard steht. Entscheidend ist, ob sie Probleme sichtbar macht und Reaktion auslöst.

Genau hier liegt der kulturelle Kern. Hallmann spricht vom „Thema Meldung von Problemen“ und davon, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der „jedes Problem und sei es noch so klein“ kommuniziert wird. Produktivität entsteht nicht nur durch Automatisierung, sondern durch die Fähigkeit, Abweichungen früh zu sehen und konsequent zu bearbeiten.

Auch der Produktivitätssprung ist bemerkenswert. In der Diskussion wird das Ergebnis zugespitzt: „100 Prozent Output-Steigerung und das dann noch statt mit sechs, mit vier Maschinen.“ Hallmanns Erklärung ist keine technokratische. Der Schlüssel sei „Beharrlichkeit“ gewesen – und „Präsenz in der Fabrik“. Er und Produktionsleiter Michael Büser hätten in der Hochlaufphase den Arbeitstag oft damit begonnen, „morgens die Sicherheitsschuhe“ anzuziehen und zuerst in die Fabrik zu gehen.

Das ist eine wichtige Botschaft: Moderne Fertigungsorganisation entsteht nicht am Konferenztisch. Sie entsteht dort, wo Führungskräfte im Hochlauf auch einmal „abends um 20 Uhr“ mit anpacken.

SEW-Eurodrive: Variantenvielfalt braucht ein digitales Betriebssystem

Bei SEW-Eurodrive zeigt Christian Meyer, Geschäftsführer mit Verantwortung für Produktion und Fertigung, wie sich Serienfertigung, Variantenvielfalt und kurze Lieferzeiten verbinden lassen. SEW fertigt in Graben-Neudorf zentrale Komponenten für ein globales Produktions- und Montagenetzwerk. Meyer beschreibt das Prinzip mit einem anschaulichen Bild: Der SEW-Baukasten sei „Lego für Erwachsene“.

Aus wenigen Bauteilen entstehen Millionen Varianten. Meyer nennt eine beeindruckende Größenordnung: SEW könne „2 Trilliarden Getriebemotorenvarianten“ anbieten – bei einer Produktionslieferzeit von einer Woche. Allein in Graben-Neudorf würden „3000 Getriebemotoren am Tag durch die Kette“ laufen.

Das ist moderne Fertigungsorganisation in einer ihrer anspruchsvollsten Formen: hohe Varianz, weltweiter Footprint, kurze Lieferzeit, zentrale Fertigung, dezentrale Montage. Ein solches System funktioniert nur, wenn Wertströme, Materialflüsse und digitale Steuerung ineinandergreifen.

Meyer beschreibt deshalb nicht nur Maschinen, sondern ein Produktionskonzept. Früher habe es Einzelanlagen gegeben, viel Work in Progress, Transport „von Kiste zur nächsten Maschine“. Der Anspruch heute lautet anders: „Wir wollen ’ne End-to-End-Anlage, genauso wie es End-to-End-Verantwortung gibt.“

Das ist ein zentraler Satz. Die moderne Fabrik organisiert nicht mehr einzelne Prozessschritte, sondern durchgängige Verantwortungsräume. End-to-End heißt: vom Material über Bearbeitung und Qualität bis zur Entkopplung für Folgeprozesse denken.

Besonders deutlich wird das bei der Digitalisierung. SEW hat dafür eigene Kompetenzen in der Produktion aufgebaut. Meyer begründet das sinngemäß damit, dass eine zentrale IT häufig nicht genau verstehe, „was die Produktion da so machen will“. Die Konsequenz: Digital Operations gehört nahe an den Wertstrom. Die Automatisierungsebene müsse die Fabrik „orchestrieren“.

Das ist State-of-the-Art: IT ist nicht Dienstleister am Rand, sondern Teil der industriellen Wertschöpfung. Gleichzeitig bleibt die Produktion Eigentümerin ihrer Prozesse. Digitalisierung wird damit zur gemeinsamen Sprache zwischen Maschine, Materialfluss, ERP, MES, Qualität, Logistik und Führung.

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Auch die KI-Debatte ordnet Meyer realistisch ein. Bevor über KI-Agenten gesprochen werden könne, müsse Prozesswissen digital verfügbar sein. Das „Word-Dokument in der Schublade vom Qualitäter“ helfe nicht, wenn Wertströme künftig digital gesteuert und verhandelt werden sollen.

Damit liefert SEW eine wichtige Mahnung: Wer KI will, muss zuerst seine industrielle Wissensbasis ordnen. Stammdaten, Prüfregeln, Prozesslogik, Materialorte, Behälterzustände und Qualitätsinformationen müssen digital anschlussfähig sein. Sonst bleibt KI ein Versprechen ohne Fundament.

Maplan: Sondermaschinenbau im Takt

Ein besonders spannender Fall ist Maplan, weil er mit einem hartnäckigen Vorurteil aufräumt: Taktung, Linie und Lean seien nur etwas für Serienfertiger. Oswald Steinbauer, langjähriger Werksleiter und heute COO der Maplan-Gruppe, zeigt das Gegenteil.

Maplan baut kundenindividuelle Maschinen. Steinbauer beschreibt das Umfeld sehr klar: Sondermaschinenbau, hohe Varianz, laufend Prototypen, keine Produktion auf Lager. Und genau daraus entsteht die entscheidende Frage: Wie lässt sich ein solches Geschäft „auf Linie produzieren“?

Die Antwort lautet bei Maplan: Sondermaschinenbau im Takt.

Steinbauer zeigt, dass Takt nicht Gleichmacherei bedeutet. Die Maschinen bleiben unterschiedlich, aber die Organisation wird stabilisiert: Arbeitspakete, Taktzuteilung, ERP-Integration, klare Materialbereitstellung und transparente Kapazitätslogik. Auf die Frage, ob unterschiedliche Maschinen unterschiedliche Takte bräuchten, antwortet Steinbauer klar: „Nein, die Taktung ist immer dieselbe, jeden Tag wird getaktet.“ Der Unterschied liege im Arbeitspaket und in der Kapazitätszuordnung.

Das ist ein wichtiger Punkt für viele Maschinenbauer. Varianz ist kein Freibrief für Chaos. Sie muss in planbare Einheiten übersetzt werden.

Vor der Transformation war der Zustand typisch für viele gewachsene Montagebereiche: Flächen nicht definiert, Teile ausgelagert, Suchen, Auspacken, Reinigen, Papierunterlagen, keine verlässlichen Vorgabezeiten. Die neue Logik verbindet Stückliste, Montagezeiten, Lager, Einkauf, Lieferanten und ERP-Terminplan. Steinbauer beschreibt den Anspruch: Jeder soll wissen, wann welches Bauteil benötigt wird – „von der kleinen Schraube von einem Kanban-Teil bis hin zu großen Teilen“.

Das zeigt: Moderne Fertigungsorganisation endet nicht an der Hallentür. Engineering, Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Logistik, ERP und Montage müssen denselben Takt verstehen. Sonst wird der beste Materialfluss in der Halle durch administrative Reibung wieder zerstört.

Die Resultate sind deutlich: Maplan spricht von „Prototypen auf der Linie“, deutlich kürzeren Durchlaufzeiten und reduzierten Montagezeiten. Für den Maschinenbau ist das eine zentrale Botschaft: Auch kundenindividuelle Fertigung kann flussorientiert organisiert werden – wenn Organisation, Daten und Materialbereitstellung konsequent zusammengeführt werden.

Eppendorf: Brownfield-Transformation braucht Führung

Während Maplan zeigt, wie Sondermaschinenbau taktbar wird, steht Eppendorf für die Transformation eines vorhandenen Standorts. Der Standort Leipzig wurde nicht auf der grünen Wiese neu aufgebaut, sondern im Bestand grundlegend verändert. Oliver Scholz, früher Geschäftsführer des Werks, und René Weber, Werkleiter und Geschäftsführer, beschreiben diese Reise als umfassende Systemtransformation.

Scholz nennt Corona rückblickend einen „Veränderungsturbo“. Man solle nicht vor Veränderung zurückschrecken, „gerade wenn es vielleicht gerade mal zeitlich nicht passt“. Bei Eppendorf habe es damals gar nicht gepasst – „aber im Nachhinein muss man sagen, war das der größte Veränderungsbeschleuniger“.

Der Ausgangszustand war drastisch. Scholz beschreibt das Werk als gefangen in alten Strukturen. Es habe sich „eher wie ein Logistikstandort“ angefühlt, weil man „eigentlich die ganze Zeit nur gesucht hat, wo irgendwas ist“. Für kleine Zentrifugen seien „mehrere Kilometer durch das Werk“ zurückgelegt worden, obwohl das Werk nur 300 Meter lang war. Die Fertigung dauerte elf Tage, sieben Montageinseln waren „total versplittert“. Der ermittelte Wertschöpfungsgrad lag bei „0,075 Prozent“ – für Scholz „erschreckend“.

Die Antwort war kein Einzelprojekt, sondern eine umfassende Transformation. Scholz sagt: „Wir haben eigentlich in den letzten Jahren alles geändert.“ Geändert wurden Wertstrom, Zielmanagement, Führungsmodelle, Arbeitsorganisation, Rollenverteilung, digitaler Shopfloor, SAP-Strukturen und schließlich auch Robotik.

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Besonders stark ist bei Eppendorf der Zusammenhang zwischen Lean und Führung. Scholz formuliert ungewöhnlich offen: „Wir brauchen überhaupt mal ’n Leadership-Modell, weil wir überhaupt gar nicht wissen, was Führung heißt.“ Führung sei ein Buzzword gewesen, aber nicht ausreichend geklärt. Also wurde Führung selbst zum Gegenstand der Transformation.

Das ist eine der wichtigsten Lehren aus Eppendorf: Führung ist kein weiches Thema, sondern Produktionsfaktor. Wer Wertströme verändert, muss auch Verantwortlichkeiten, Rollen, Kommunikationsformate und Entscheidungswege verändern. Sonst bleibt Lean an der Oberfläche.

René Weber knüpft daran an. Er sagt: „Jetzt stehe ich in seinen Fußstapfen als Werkleiter und Geschäftsführer und sehe meine Aufgabe, dass ich auf dem Fundament jetzt weiter aufbaue und dass wir die Lean-Reise entsprechend auch fortführen.“ Der Fokus liege nun darauf, Produktivität weiter zu steigern.

Ein Beispiel dafür ist die Produktionsplanung. Weber beschreibt hohe Produktkomplexität und Variantenvielfalt, die bislang manuell in Excel geplant wurden. Der Aufwand lag bei etwa acht Stunden pro Woche. Heute sei das digitalisiert, automatisiert und „auch mit einer KI hinterlegt“ – der Planungsaufwand werde „innerhalb von wenigen Sekunden“ übernommen.

Das ist genau die richtige Reihenfolge: Erst Prozessverständnis, dann Lean, dann Digitalisierung, dann Automatisierung – und schließlich KI. Nicht umgekehrt.

Weber betont zudem, dass Transformation nicht allein mit Kennzahlen gelingt. „Nur mit Prozessen oder Kennzahlen oder Linien schafft man keine Transformation“, sagt er. Dafür brauche man Mitarbeitende – und „sehr motivierte Mitarbeiter“.

End-to-End statt Bereichsoptimierung

Was verbindet diese vier Beispiele?

Bei Egeplast ist es die digitale und automatisierte Fabrik als Blaupause für weitere Produktionsbereiche. Bei SEW-Eurodrive ist es die End-to-End-Anlage als Antwort auf Variantenvielfalt und globale Lieferfähigkeit. Bei Maplan ist es der Mut, Sondermaschinenbau zu takten. Bei Eppendorf ist es die Brownfield-Transformation eines historisch gewachsenen Standorts.

Gemeinsam ist allen vier Fällen: Die einzelne Maschine ist nicht mehr der Maßstab. Entscheidend ist der Fluss.

Der End-to-End-Gedanke zieht sich durch alle Beispiele. Eppendorf spricht explizit von der Betrachtung „von dem ersten Aufschlagpunkt, den man in der Fabrik hat, bis hin zur Auslieferung“. SEW übersetzt diesen Gedanken in End-to-End-Anlagen und End-to-End-Verantwortung. Maplan überträgt ihn in getaktete Arbeitspakete im Sondermaschinenbau. Egeplast verbindet ihn mit digitaler Transparenz über die gesamte Kette.

Das ist der Kern moderner Fertigungsorganisation: Nicht Abteilungen optimieren, sondern Wertströme organisieren.

Digitalisierung beginnt nicht bei KI, sondern bei Prozesswissen

Die wichtigste Erkenntnis aus allen vier Fällen lautet: Digitalisierung ist nicht das Aufsetzen eines Tools, sondern die Übersetzung von Prozesswissen in ein steuerbares System.

Egeplast schafft Transparenz über Maschinen, OEEs, Geschwindigkeiten und Fabrikstatus. SEW baut Digital Operations nah an der Produktion auf, weil digitale Kompetenz den Wertstrom verstehen muss. Maplan verknüpft Takt, ERP, Materialbereitstellung und Administration. Eppendorf nutzt KI in der Planung erst, nachdem die Transformationsgrundlage geschaffen wurde.

Damit wird auch die KI-Debatte geerdet. KI ist nicht der Anfang der Transformation. Sie ist ihr Beschleuniger. Sie wirkt dort, wo Datenlage, Zielsystem und Prozesslogik klar sind. Sie bleibt schwach, wo Organisationen hoffen, dass ein Algorithmus die eigene Unordnung aufräumt.

Führung entscheidet über Wirkung

Auffällig ist, wie stark die vier Beispiele Führung betonen. Hallmann spricht bei Egeplast von Beharrlichkeit und Präsenz in der Fabrik. Meyer beschreibt bei SEW, wie wichtig es ist, Mitarbeitende auf der Reise zur „Smart Factory der Zukunft“ mitzunehmen. Steinbauer zeigt bei Maplan, wie ein Produktionssystem über Jahre aufgebaut und operationalisiert wird. Scholz und Weber machen bei Eppendorf deutlich, dass Transformation ohne Leadership-Modell und motivierte Mitarbeitende nicht trägt.

Das ist eine zentrale Botschaft an alle Produktionsverantwortlichen: Moderne Fertigungsorganisation ist kein reines Methodenprogramm. Sie verlangt Führung, die Orientierung gibt, Verantwortung ermöglicht und nah am Prozess bleibt.