Industrie: Effizienz allein macht nicht zukunftsfähig

Allen Untergangsszenarien zum Trotz hat die deutsche Industrie in den vergangenen Jahren bewiesen, dass sie unter Druck handeln kann. Angesichts steigender Energiepreise, schwacher Nachfrage und geopolitischer Unsicherheit haben Unternehmen ihre Kosten gesenkt und ihre operative Leistungsfähigkeit verbessert. Diese Maßnahmen waren notwendig und haben Unternehmen vielerorts stabilisiert und dabei geholfen, akute Krisen zu bewältigen.

Doch Stabilisierung ist noch keine Transformation. Die Bedingungen, unter denen Industrieunternehmen wirtschaften, haben sich mittlerweile grundlegend verändert. Internationaler Wettbewerb wird nicht mehr allein anhand von Kosten und Qualität entschieden, sondern zunehmend anhand von Geschwindigkeit, digitalen Fähigkeiten und Zugang zu neuen Märkten.

Wer unter diesen Bedingungen ausschließlich das bestehende Geschäft effizienter macht, bleibt zwar kurzfristig wettbewerbsfähig, schafft jedoch keine Grundlage für zukünftiges Wachstum. Der nächste Produktivitätssprung hängt davon ab, ob ein Unternehmen seine Leistungsfähigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette neu ausrichten kann.

Von der Produktivitäts- zur Wachstumsagenda

Wie groß die Lücke zwischen operativer Priorität und strategischem Anspruch derzeit ist, zeigt die Lünendonk-Studie "Industry Performance 2026". Für 83 Prozent der befragten Industrieunternehmen sind Produktivitätssteigerungen in der Produktion der wichtigste Hebel, um Effizienz und operative Performance in den kommenden drei Jahren zu verbessern. Die Skalierung von Digitalisierung und KI folgt hingegen mit 31 Prozent erst auf Rang vier. Erst mit Blick auf das Unternehmenswachstum gewinnt das Thema an Bedeutung auf den Agenden: 48 Prozent der Befragten zählen Digitalisierung und KI zu den wichtigsten Wachstumstreibern der kommenden drei Jahre.

Diese Zahlen zeichnen ein ambivalentes Bild. Viele Unternehmen wissen, dass sie neue digitale Fähigkeiten aufbauen müssen, priorisieren im Tagesgeschäft dennoch Maßnahmen mit kurzfristiger Wirkung. Das ist angesichts des hohen Ergebnisdrucks nachvollziehbar: Für klassische Effizienzprogramme gibt es erprobte Methoden und etablierte Kennzahlen. Ihr Beitrag zu Kosten, Auslastung oder Durchlaufzeiten lässt sich vergleichsweise schnell nachweisen. Investitionen in neue Technologien oder Geschäftsmodelle sind dagegen zunächst mit höheren Unsicherheiten verbunden und zahlen sich häufig erst später aus.

Effizienzgewinne dürfen dennoch nicht zum Selbstzweck werden. Sie müssen gezielt den finanziellen und organisatorischen Spielraum schaffen, um neue Produkte, Märkte und digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Der Wechsel zu einer Wachstumsagenda bedeutet demnach nicht das Ende der Kosten- und Produktivitätsarbeit, aber eine andere Verwendung ihrer Ergebnisse.  Das Management muss bereit sein, Mittel und Kapazitäten aus dem Bestandsgeschäft herauszulösen und gezielt in neue Wachstumsfelder zu lenken.

Effizienzgewinne als Kapital für neues Wachstum

Die Grenze klassischer Effizienzprogramme ist erreicht, wenn das bestehende Unternehmensmodell die weitere Entwicklung begrenzt. Historisch gewachsene Variantenvielfalt, fragmentierte IT- und OT-Landschaften, funktionale Silos oder langsame Entscheidungswege innerhalb der Organisation lassen sich nicht durch die weitere Optimierung eines einzelnen Arbeitsschritts auflösen.

Ganz im Gegenteil kann eine lokale Verbesserung die Leistung des Gesamtsystems sogar beeinträchtigen. Steigert ein Werk seine Auslastung, ohne Beschaffung, Bestandsplanung, Qualitätsmanagement und Vertrieb einzubeziehen, können an anderer Stelle Bestände und Durchlaufzeiten steigen.

Führungskräfte müssen genauer zwischen Optimierung und Transformation unterscheiden. Lassen sich Kosten, Qualität oder Geschwindigkeit innerhalb des bestehenden Modells verbessern, ist Prozessoptimierung der richtige Ansatz. Verändern sich dagegen Kundenanforderungen, Technologien oder Wettbewerbsbedingungen grundlegend, müssen auch Produktportfolio, Wertschöpfung und Organisation angepasst werden. Andernfalls wird lediglich ein zunehmend überholtes Modell effizienter gemacht.

KI vom Regelbetrieb aus planen

Besonders deutlich zeigt sich diese Herausforderung im Bereich Digitalisierung und KI. Die Studie belegt, dass 57 Prozent der befragten Unternehmen noch keinen KI-Anwendungsfall über die Pilot- oder Testphase hinaus skaliert haben; im gehobenen Mittelstand sind es sogar 69 Prozent. Dabei mangelt es nicht zwangsläufig an Ideen oder an technischer Machbarkeit. Häufig werden Anwendungen jedoch als isolierte Innovationsprojekte entwickelt, ohne, dass die spätere Einbindung in Prozesse und Verantwortungsstrukturen mitgedacht wird.

Der zentrale Managementfehler besteht darin, von technisch möglichen KI-Anwendungsfällen, statt vom wirtschaftlichen Ziel aus zu denken. Mit einer Wertanalyse kann hier gegengesteuert werden. Sie hilft dabei repetitive Prozesse mit hohem Verbesserungspotenzial gezielt zu identifizieren und zu prüfen, wo KI einen messbaren Mehrwert bei Produktivität, Qualität, Marge oder Wachstum schaffen kann. Darauf basierend muss ein belastbarer Business Case mit klaren KPIs entwickelt werden. Das ermöglicht es beispielsweise beim Smart Order Flow, einem der wesentlichen Prozesse in Unternehmen, die Durchlaufzeit zu halbieren und die frei gewordene Mitarbeiter-Kapazität für zusätzliche Aufträge nutzen. Messbare Erfolgscases wie diese schaffen Akzeptanz im Unternehmen und bilden die Grundlage für die weitere Integration von KI in den Regelbetrieb.

Transformation beginnt mit verbindlicher Führung

Die dafür notwendigen Veränderungen betreffen vor allem die Organisation. Laut der Lünendonk-Studie sehen 58 Prozent der Befragten darin das größte Hemmnis für die Transformation. Diese darf deshalb nicht als zusätzliche Initiative neben dem Tagesgeschäft behandelt werden. Sie erfordert ein enges, vom Management konsequent gesteuertes Zusammenspiel zwischen Fachbereichen, IT und Unternehmensführung.

Daher muss die Führungsetage bei allen Schritten Orientierung geben: Welchen wirtschaftlichen Beitrag soll KI leisten, und welche Abläufe haben das größte Verbesserungspotenzial? Ausgangspunkt ist der Wertstrom, nicht das technisch Machbare. Zudem bedeutet Führung, Zielkonflikte zu entscheiden – etwa zwischen kurzfristiger Auslastung und der Zeit, die Teams für die Veränderung ihrer Prozesse benötigen.

Bei der Umsetzung sollten sich Unternehmen bei der Automatisierung auf häufige, standardisierte Vorgänge konzentrieren. Seltene Sonderfälle rechtfertigen nicht immer den Aufwand sowie die Kosten, sie ebenfalls in der KI-Lösung abzubilden. Wo Ausnahmen eine individuelle Abwägung erfordern, bleibt die Entscheidung bei den zuständigen Mitarbeitenden. So konzentrieren sich Investitionen auf die Abläufe mit der größten Wirkung und schaffen zugleich den Anreiz, uneinheitliche Prozesse zu vereinfachen. Funktionsübergreifende Teams sollten die Lösungen in kurzen Entwicklungsphasen mit den späteren Anwendern testen. Deren Rückmeldungen zeigen früh, wo Abläufe angepasst werden müssen und ob die Anwendung im Tagesgeschäft tatsächlich entlastet.

In einem Transformationsprozess ist auch die Unternehmenskultur ein entscheidender Faktor für den Erfolg. Werden Fehler in frühen Entwicklungsphasen vor allem sanktioniert und Funktionen weiterhin ausschließlich anhand ihrer eigenen Ergebnisse gemessen, bleiben bereichsübergreifende Veränderungen schwierig. Transformation braucht daher eine Kultur des Vertrauens. Diese entsteht, wenn Beschäftigte frühzeitig beteiligt werden und wissen, was die KI übernimmt, wo ihre Grenzen liegen und wann ein Mensch entscheidet.

Führungskräfte sollten die neuen Anwendungen zudem selbst sichtbar nutzen und Fragen oder Schwierigkeiten offen ansprechen. Die Einführung von KI erfordert damit fortlaufende Führungs- und Veränderungsarbeit: Sie endet weder mit einem erfolgreichen Piloten noch mit der technischen Bereitstellung.

Ein einheitliches integriertes Performance-System

Für eine wirksame Transformation müssen Unternehmen ihre Initiativen in einem gemeinsamen Performance-System bündeln. Dafür sind fünf Grundsätze entscheidend:

• Vom wirtschaftlichen Ziel ausgehen: Am Anfang steht nicht die Technologie, sondern ein konkreter Beitrag zu Produktivität, Qualität, Lieferfähigkeit, Marge, Cashflow oder Wachstum. Erst daraus lässt sich ableiten, welche Prozesse und Technologien benötigt werden.

• Wertströme statt Einzelfunktionen steuern: Einkauf, Engineering, Produktion, Qualität und IT müssen entlang der Wertschöpfungskette an gemeinsamen Zielen arbeiten. Die Verantwortung darf nicht an Abteilungs- oder Werksgrenzen enden.

• Skalierung von Beginn an mitplanen: Prozesseigner, Datenanforderungen, IT- und OT-Anbindung, Roll-out und Finanzierung des Regelbetriebs sollten bereits vor dem Pilotprojekt geklärt sein.

• Wirtschaftliche Wirkung messen: Wenige geschäftsrelevante Kennzahlen machen sichtbar, welche Vorhaben tatsächlich Wirkung erzielen. So lassen sich unwirksame Ansätze frühzeitig beenden und erfolgreiche Lösungen schneller ausrollen.

• Organisation und Kompetenzen parallel entwickeln: Neue Technologien erfordern häufig andere Rollen, Entscheidungswege und Fähigkeiten. Diese Veränderungen müssen Teil des Vorhabens sein und dürfen nicht erst nach der technischen Einführung beginnen.

Effizienz als Grundlage für Transformation

Effizienz und Transformation sind keine Gegensätze. Operative Exzellenz schafft die finanziellen und organisatorischen Spielräume, die Unternehmen für Investitionen in Digitalisierung, neue Fähigkeiten und Wachstumsfelder benötigen. Sie führt jedoch nicht automatisch dorthin. Wenn freiwerdende Mittel und Kapazitäten ausschließlich in die nächste Kostensenkungsrunde fließen, bleibt das Unternehmen in der Optimierung des Bestehenden gefangen.

Zukunftsfähigkeit entsteht, wenn kurzfristige Performance und langfristige Erneuerung in einer gemeinsamen Agenda gesteuert werden. Die Industrie muss daher nicht aufhören zu optimieren, sondern Effizienz gezielt nutzen, um Prozesse, Technologien und Organisation als gemeinsames Leistungssystem weiterzuentwickeln, damit aus erfolgreicher Krisenbewältigung die Grundlage für die nächste Wachstumsphase wird.