Female Leadership: So gelingt mehr Vielfalt in der Instandhaltung

Hand aufs Herz: Wie viele männliche Führungskräfte in der Instandhaltung kennen Sie? Und wie viele weibliche? Vermutlich ist die zweite Zahl deutlich geringer als die erste. Das ist auch statistisch belegt. Im Maschinenbau beträgt der Frauenanteil in Managementpositionen lediglich 10,2%, im Energiesektor sind es 11,2%.

„Wir müssen das Thema ‚Frauen‘ aktiv in den Fokus rücken, sonst sprechen wir nicht darüber“, sagt Dr. Anja Ebert-Steinhübel, Leiterin des Learning Leadership Instituts bei IFC Ebert, auf der Tagung „Instandhaltung und Management“. „Es gibt so wenige Frauen in technischen Berufen, weil es oft nicht vorgelebt wird. Wir müssen PR für unser Thema machen und laut trommeln.“

Wie das gelingen kann, zeigt das Beispiel von vier Instandhalterinnen. Auffällig dabei ist, dass Fürsprecher und Mentoren eine wichtige Rolle spielen.

Mentoren als Karrierebeschleuniger

Für Susanne Jung, Werkleiterin der DB Fahrzeuginstandhaltung in Meiningen, war für ihren Aufstieg nicht nur ihr eigenes Können entscheidend, sondern auch das Vertrauen anderer: „Ich selbst hätte mir anfangs nicht so viel zugetraut. Da es in der Gesellschaft immer noch Vorurteile gegenüber Frauen und Technik gibt, sind solche Fürsprecher immens wichtig“, erklärt sie.

Ähnlich verlief es bei Stefanie Markmann, Meisterin der Instandhaltung bei Hamburg Wasser. „Irgendwann merkte ich, dass ich nicht ewig in der Werkstatt bleiben wollte. Ich machte meinen Meister in der Abendschule, stieß aber zunächst wegen mangelnder Führungserfahrung auf Hürden“, berichtet sie. Ihr damaliger Chef förderte sie jedoch gezielt, ließ eine alte Stelle für sie wieder aufleben und gab ihr die Chance, sich zu verwirklichen.

„Ich kam in meine erste Produktion, weil jemand mein Talent entdeckte und an mich glaubte. Damals war ich erst 18 Jahre alt“, erinnert sich Maike Runge, Head of Maintenance and Spare Parts bei Continental in Hannover. „Seit ich gemerkt habe, dass ich Dinge anders mache als andere, gestalte ich meinen Weg selbst.“

Jung erklärt außerdem, dass sich Frauen häufig erst bewerben, wenn sie fast 100% der Anforderungen erfüllen. Männern reichen oft 30%. „Außerdem suchen aktuelle – oft männliche – Führungskräfte Nachfolger häufig nach ihrem eigenen Vorbild. „Wir brauchen Führungskräfte, die andere Fragen stellen und Potenziale erkennen“, fordert sie.

Beim Thema „Frauen in der Industrie“ sowie „Female Leadership“ gibt es außerdem nach wie vor Vorurteile. Wie sieht das in der Praxis aus? „Frauen bringen eine andere Balance und Stärken in ein Team ein, was für eine menschenorientierte Führung wichtig ist“, sagt Ruge dazu.

Früher waren technische Berufe stark von körperlicher Leistungsfähigkeit geprägt, erklärt Jung. Frauen seien physisch oft nicht so leistungsfähig wie Männer, wenn es um das Heben schwerer Lasten gehe. „Das war der Ursprung der männlichen Dominanz in der Produktion seit der Industrialisierung“, sagt sie.

Was zeichnet moderne Führung aus?

Führungspositionen wurden oft mit den „besten Facharbeitern“ besetzt, was meist Männer waren. „Aber ein guter Facharbeiter ist nicht automatisch eine gute Führungskraft“, so die Werkleiterin.

Moderne Werkzeuge und Geräte erleichtern die Arbeit körperlich, wodurch Frauen den Zugang erleichtert wird, ergänzt Markmann. In der Instandhaltung seien IT-Kompetenz, analytische Fähigkeiten und soziale Kompetenz gefragt. „Gemischte Teams sind oft harmonischer“, berichtet die Meisterin der Instandhaltung.

„In Bereichen wie dem Rohrleitungsbau wurde ich anfangs skeptisch beäugt, aber nach einigen Wochen merkten die Kollegen, dass ich fachlich kompetent bin.“ Heute schätzen sie es, dass Jung „vielleicht ein ‚anderes Ohr‘ für ihre Belange hat.“

Und wie schaut ideale Führung dann aus? Eine Person, die „Vertrauen schenkt, Freiräume für eigene Ideen lässt und Unterstützung bietet“, sagt Anna-Theresa Kundmüler, B. Eng. Specialist Maintenance bei Schaeffler. „Führung sollte heute bedeuten, Verantwortung in die Bereiche zu geben, wo die Wissensträger sitzen.“

„Eine Person, die einen fördert und fordert“, sagt Markmann. Für Runge ist die ideale Führung eine beziehungsorientierte, auf Vertrauen und Offenheit basierende Führung. Es gehe nicht um einen „weiblichen Stil“, sondern um einen offenen Stil, der Talente erkenne.

Strukturelle Rahmenbedingungen als Schlüssel

Damit es jedoch ein besseres Gleichgewicht von Frauen und Männern in Führungspositionen gibt, sind auch andere Strukturen notwendig.

Susanne Jung spricht Klartext: „Frauen werden immer diejenigen sein, die Kinder zur Welt bringen. Das bleibt eine Doppelbelastung, auch wenn der Vater viel hilft. Die Mutter bleibt die Mutter.“ Was es brauche, sei ein unterstützendes Umfeld. Modelle wie Shared Leadership, also geteilte Führungsverantwortung, könnten helfen, auch wenn sie organisatorisch aufwendiger sind.

Maike Runge erzählt, ihr Mann sei vier Jahre mit den Kindern zu Hause gewesen. Das habe funktioniert – aber nur, wenn auch das Umfeld des Mannes mitspielte. Wer als Mann Elternzeit nehmen will, sieht sich oft mit Unverständnis oder sogar offenem Widerstand konfrontiert. Es mangele oft an Akzeptanz, wenn Männer kürzertreten wollen, berichtet auch Kundmüler.

„Mütter sind oft sehr effiziente und lösungsorientierte Arbeitskräfte, weil sie weniger Zeit haben und Prioritäten setzen müssen. Das ist kein Nachteil, sondern eine Stärke“, erklärt Runge.

Gleichzeitig diagnostiziert sie ein strukturelles Paradoxon: Unternehmen fordern von Mitarbeitenden Mobilität und Flexibilität. Das unterstützende „Dorf“ werde jedoch beispielsweise durch fehlende Kinderbetreuung abgeschafft.