So wurde das Fischer-Werk in Tschechien zum Vorzeigestandort

Im Fischer-Werk im tschechischen Ivanovice na Hané fertigen und montieren 300 Mitarbeitende Befestigungssysteme. Die ursprünglich als verlängerte Werkbank aufgesetzte Rolle im Fischer Produktionsverbund wandelt sich zunehmend zu einem eigenständigen Produktionsstandort mit voller Produktverantwortung. „Aus einem schon immer guten Werk wurde jetzt ein richtig gutes und das beste in der Unternehmensgruppe“, hebt Maximilian Bronner, Geschäftsführer Produktion und Technik der Unternehmensgruppe Fischer, die bemerkenswerte Entwicklung hervor.

Die hervorragende operative Exzellenz in der gesamten Wertschöpfungskette sowie die besonders hohe Wertgenerierung wurde nun mit dem GEO-Award der Fabrik des Jahres auch von der Unternehmensberatung Kearney bestätigt.

„Rein von den Zahlen war Tschechien schon immer attraktiv. Es war aber so, dass dort viel individuell gesteuert wurde“, weist Bronner auf den Umstand hin, dass wegen der Menge der Aktivitäten zugleich auch Bottlenecks entstanden. Um dies zu entzerren war klar: Man muss an den Shopfloors und der Standardisierung arbeiten, weiter investieren und automatisieren.

Dieser Entschluss brachte eine Strategie ins Rollen, die konsequent umgesetzt und in die Gesamtproduktionsstrategie vom Hauptstandort Tumlingen integriert wurde. Bronner erklärt: „Für jedes unserer neun weltweiten Produktionswerke haben wir eine klare Strategie. Welches ist ein globales, welches ein regionales und welches ein lokales Werk? Darin haben wir unsere Fischer ProzessSystem-Prinzipien verankert. Von allen Werken war Tschechien der Pilot, weil wir dort auf kleinem Raum alle Funktionen versammelt haben.“

Diese so erfolgreich zu vereinen, wäre laut Bronner ohne Vladimír Hudec, den Geschäftsführer von Fischer Tschechien und somit Kopf des tschechischen Werks, nicht möglich gewesen. „Er hat nicht nur jeden Tag von früh bis spät daran gearbeitet, sondern auch sein gesamtes Team auf dieses Ziel ausgerichtet“, würdigt Bronner dessen persönlichen Einsatz. „In einem Werk mit 300 Mitarbeitern hat man noch die Möglichkeit, in fast jeder Ecke zuzugreifen. Wir können wirklich von heute auf morgen viele neue Dinge umsetzen, weil einfach das Werk nicht zu groß ist“, nennt Hudec den Vorteil des Siegerwerks.

Dabei seien neben der Unterstützung der Kollegen aus Tumlingen die klare Strategie und Standards, motivierte Mitarbeiter sowie Konsequenz und Disziplin für ihn die entscheidenden Punkte, „dass wir jeden Tag ein kleines Stückchen besser werden“.

Um diese Stückchen auch für alle sichtbar zu machen, wurden neue Teamstrukturen eingeführt: Innerhalb der Produktion gibt es kleine Teams, deren Tageskennzahlen auf eigenen Team-Boards dargestellt werden. Die jeweils verantwortlichen Teamsprecher treffen sich täglich, um die KPIs für Arbeitssicherheit, Qualität, Kosten, Lieferservice und Mitarbeiter zu besprechen.

„Dadurch, dass wir praktisch die Verantwortung direkt an diese kleinen Teams vergeben, entsteht eine Eskalationsmatrix, die von den Team-Boards über den Abteilungs-Shopfloor bis zur Mutterfirma in Tumlingen reicht. Wir haben im Prinzip die Shopfloor-Hierarchie vom Teamsprecher bis zur Geschäftsführung komplett durchorganisiert, und alle Kennzahlen werden auf jeder Ebene für alle sichtbar dargestellt“, erläutert Hudec die klar etablierte und gelebte Kommunikations- und Eskalationspyramide, die von der Jury als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Global Excellence in Operations galt.

Zu diesem Erfolg trug auch die Strategie bei, sich an den Prozessen zu orientieren und gezielt an den Stellen zu investieren, an denen Rückstände vorhanden waren. Zum Beispiel bei der Befüllung der DIY- oder Meisterboxen. Früher wurden die darin enthaltenen Schrauben und Dübel manuell ‚gezählt‘: grob mit Hilfe eines der Füllmenge entsprechenden Joghurtbechers, korrigiert mit einer Zählwaage.

Der Becher wanderte samt Inhalt zur nächsten Mitarbeiterin, die dann die Schrauben und Dübel per Hand in die jeweiligen Fächer der Kunststoff-Box füllte. Die nächste Kollegin wiederum versah die Box mit einem Etikett. „Für einen manuellen Prozess war der richtig schnell. Aber er war eben immer individuell“, erinnert sich Hudec an den Prozess, der „gut ausgesehen hat, weil alle immer beschäftigt waren“.

Mit der Einführung des Chaku-Chaku-Prinzips, bei dem jede Mitarbeiterin für die Zusammenstellung einer gesamten Box zuständig ist, konnte die bis dato fehlende Kontinuität in den Prozess einziehen und die Wertschöpfung der Mitarbeiterinnen erhöht werden. Zudem wurde gezielt in eine einfache Zähleinheit investiert, „unter die man nur noch den Behälter stellen und die fertige Stückzahl rausziehen muss“, beschreibt Bronner den Vorgang, der den Zähl- und Abwiegeprozess eliminiert hat.

Als weiteren Erfolgsfaktor wertete die Wettbewerbsjury das überlegte Insourcing von Arbeitsschritten. Die Schrauben aus den DIY-Boxen wurden nämlich ursprünglich in Tumlingen gefertigt. Mit dem Insourcing der Fertigung zog auch eine neue Technologie ins tschechische Werk ein. Bronner erklärt: „Tschechien konnte bisher im Prinzip nur relativ einfache Arbeitsinhalte, sowohl im Metallbereich, quasi die Drehoperation, als auch im Spritzguss. Die Integration der Kaltmassivumformung war für Tschechien somit komplett neu. Nachdem wir dort eine neue Anlage installiert hatten, hatten wir sofort eine Auslastung von über 80 Prozent im siebenstelligen Bereich. Dadurch wurde das Werk natürlich hochattraktiv für dieses Produkt.“

Auch die Einführung der Zwei-Komponententechnologie trug dazu bei, den Wertstrom extrem zu verkürzen, die Kosten zu reduzieren und den Standort zu stärken. „Bei den Kunststoffteilen in den DIY-Boxen handelt es sich um eine relativ komplexe Spritzkonstruktion, weil es zwei Komponenten sind und wir mit einer sehr anspruchsvollen Zykluszeit fahren. Und das läuft in Tschechien genauso stabil wie in Tumlingen“, nennt Bronner ein weiteres Beispiel für die ausgezeichnete Wertschöpfungsintegration, die mittlerweile auch die Herstellung der Boxen selbst umfasst.

Auf der Einführung neuer Technologien beruht natürlich auch die von Kearney als sehr positiv beurteilte starke Verbesserung der Wertschöpfung pro Mitarbeiter. „Tschechien kann eine riesige Varianz hocheffizient abbilden. Im Prinzip sind dort unsere Flexibilitätskönige, wenn man es in der Fischer-Welt sieht. Und diesen Vorteil nutzen wir aktuell“, sagt Bronner über die Fähigkeit der Mitarbeitenden, je nach Auftragslage von der Metall- in die Kunststoffproduktion zu wechseln.

Warum sie das können? Die Antwort kennt Bronner: „Das Fischer ProzessSystem besteht aus acht Prinzipien, darunter Transparenz, Synchronisierung und der Fokus auf die Wertschöpfung. Auf diesen Prinzipien ist das gesamte Unternehmen aufgebaut. Unser Inhaber, Prof. Klaus Fischer, sagte einmal, dass das wichtigste Kapital in unserem Unternehmen nicht Maschinen und Anlagen, sondern unsere Mitarbeitenden sind.

Deswegen haben wir auch eine achte Art der Verschwendung eingeführt – das ungenutzte Mitarbeiter-Know-how.“ Dass dieses in Ivanovice na Hané voll ausgeschöpft wurde, bestätigen die operativen Verbesserungen des Werks sehr deutlich. In Zukunft möchte man dort die Varianz noch weiter steigern und dabei noch effizienter werden. Dafür wünscht sich Hudec, „dass Fischer Tschechien seine Offenheit, Veränderungsbereitschaft und Dynamik immer behält, denn nur so bleiben wir wettbewerbsfähig“.