Wie relevant ist Lean Management im Lockdown?

Lean Management war und ist der Wegbereiter für eine agile Unternehmenskultur. Die Palette der Methoden reicht von punktuellen Verbesserungsmaßnahmen über Prozessverbesserung, Entwicklung der Mitarbeiter bis hin zu einer neuen Führungskultur, in der Führungskräfte eher die Rolle eines Coaches einnehmen.

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahrzehnten Zeit und Ressourcen investiert, um ihre Mitarbeiter und damit ihr Unternehmen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dann kam Corona. Wir gehen der Frage nach, ob Lean Management in Zeiten von Kurzarbeit, Homeoffice und forcierter Digitalisierung für die deutsche Industrie noch relevant ist.

Die Weckerle GmbH mit Hauptsitz in Weilheim ist ein weltweit tätiges Unternehmen mit führender Position, nicht nur im Bereich der Herstellung von Stift- und Tubenfüllmaschinen, sondern auch als Lohnhersteller mit umfassendem Full Service Angebot für die Kosmetikbranche. Mit einem Netzwerk aus modernen Fertigungsanlagen in Europa, Nord- und Südamerika sowie China beliefert Weckerle Kunden auf der ganzen Welt.

Seit circa vier Jahren richtet sich das Unternehmen nach dem Modell „Operational Excellence“ aus. Durch Schulung der Mitarbeiter und tägliche Praxis wurde Lean Management fest etabliert. Obwohl Weckerle – wie die gesamte Kosmetikbranche – in der aktuellen Krise deutliche Umsatzeinbußen verzeichnet, setzt COO Franz Gilg weiterhin auf Lean Management. „Wir behalten diese Kultur selbstverständlich bei“, betont er. „Der Hauptprozess gibt die Organisation vor und aus der Zielpyramide leiten wir die Handlungsfelder ab“.

Beim Führen über Ziele kämen alle Lean-Methoden, wie zum Beispiel Wertstrommanagement zum Einsatz. Die täglichen Meetings seien immer intensiver von der hauseigenen Lean-Kultur namens „Wewin“ geprägt und führten so zu entsprechenden Ergebnissen und Effekten.

„Wir beobachten die starken Marktschwankungen, auch über soziale Netzwerke, und können aufgrund unserer Strukturen agil reagieren“, so Gilg. Das nachfrageorientierte Arbeiten zahle sich gerade in Zeiten wie diesen aus. Durch Shopfloor-Routinen und Teamsitzungen sei es möglich, Probleme täglich zu eskalieren und an Lösungen zu arbeiten. So ließen sich auch die erforderlichen Corona-Maßnahmen gut managen.

Corona schränkt Lean Management nicht ein

Das mittelständische Unternehmen Sasse Elektronik GmbH beschäftigt sich seit über 70 Jahren mit der Konzeption und Umsetzung anspruchsvoller mechatronischer Systeme. Vor zwölf Jahren hielt Lean Management Einzug in die Unternehmenskultur.

„Es ist uns gelungen, mit Lean Management durch schlanke Strukturen und Prozesse ein Gesamtsystem zu schaffen, das Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette bietet. Vorher gingen gerade an den Schnittstellen Informationen verloren. Dies ist nun durch gute Standards zwischen den Abteilungen nicht mehr der Fall“, so Dirk Rimane, Geschäftsführer bei Sasse.

Transparenz sei wichtig, um Vertrauen zu schaffen. Durch Corona sei Lean Management nicht eingeschränkt, da das Shopfloor Management digital fortgeführt werde.

„Lean Management ist aktueller denn je, weil viele Unternehmen vor großen Herausforderungen stehen. Durch die aktuellen Maßnahmen entstehen Umsatzeinbußen, die effiziente Maßnahmen erforderlich machen. Durch klassische Lean-Methoden wie SMED, OEE, Wertstrommanagement und so weiter lassen sich Ausfälle kurzfristig zum Teil kompensieren. Dies sind Vorgehensweisen, um schnelle Erfolge zu erzielen“, sagt Prof. Dr. Constantin May, ausgewiesener Lean-Experte und akademischer Direktor des Hochschulinstituts CETPM an der Hochschule Ansbach.

Da in vielen Unternehmen Lean Management noch nicht richtig etabliert sei, sieht er eine Chance darin, Verluste durch Effizienzsteigerung abzufedern. „Die andere Seite ist, dass sich manche Unternehmen jetzt vor Arbeit nicht retten können. Bei gefragten Produkten, zum Beispiel aus dem Gesundheitswesen oder welche für die Gestaltung des Wohnumfeldes benötigt werden, kommt es zu Kapazitätsengpässen“, führt er weiter aus. Hier lasse sich mit Lean-Methoden die Produktivität steigern.

Qualifizierung der Mitarbeiter auch in Krisen bedenken

Generell solle man die Qualifizierung der Mitarbeiter nicht aus den Augen verlieren, wobei er Verständnis dafür habe, dass in diesen Zeiten Weiterbildungen und Dienstreisen gestrichen würden. Auch sei es nicht einfach, die Menschen zu entwickeln, wenn diese nicht vor Ort sind. „Es ist vieles zum Erliegen gekommen“, stellt er fest, „dennoch sind kurzfristige Maßnahmen wie Shopfloor Management gefragt, um Transparenz zu schaffen“. Dies sei allerdings erschwert, wenn sich die Führungskräfte im Homeoffice befinden.

Mit Einschränkungen in Mobilität und Präsenz muss auch die Weckerle Cosmetics GmbH umgehen. „Zwar haben wir externe Fortbildungsmaßnahmen aufgrund der Reisebeschränkungen heruntergefahren, aber wir setzen die Qualifizierungsprogramme unserer Mitarbeiter intern fort“, sagt Gilg. Lean Management aus Kostengründen einzustellen steht für ihn nicht zur Debatte.

Den allgemeinen Ruf nach verstärkter Digitalisierung und Industrie 4.0 betrachtet er dagegen mit Zurückhaltung. „Das A & O sind autonome Teams, die in der Lage sind, erfolgreich Verbesserungen mit PDCA zu betreiben. Wenn diese Kultur nicht vorhanden ist, dann bringt die Digitalisierung nichts“. Digitalisierung sei nur sinnvoll, wenn sie in dem tatsächlich vorhandenen Reifegrad relevant ist. Zu viele Daten, die keiner verarbeiten kann, seien nutzlos. „Das ist, wie wenn wir aus einem Feuerwehrschlauch trinken wollten. Digitalisierung darf nicht vor Lean Management kommen“, so das Fazit von Gilg.

Auf Lean als Basis für die Digitalisierung setzt Rimane: „Die gute Aufstellung durch Lean Management zahlt sich bei der digitalen Transformation aus“, betont er. Das Unternehmen Sasse arbeite in der Medizintechnik und habe weiterhin eine gute Auftragslage, obwohl es kein Profiteur der Corona-Krise sei. „Lean Management hilft uns bei der anstehenden Digitalisierung und der aktuellen Beschleunigung. Damit bleiben wir anpassungsfähig und können die Komplexität besser bewältigen und schnell reagieren“. Viele Lean-Werkzeuge seien aus der Komplexität entstanden, um unterschiedlichste Kundenbedürfnisse zu bedienen.

Marktschwankungen mit Agilität und Pull-Prinzip ausgleichen

„Das Thema Agilität gewinnt immer mehr an Bedeutung. Es hat seine Wurzeln im Lean Management bzw. im Toyota Produktionssystem“, so Prof. May. Daher wäre es gerade jetzt kontraproduktiv, auf Lean Management zu verzichten. In Zeiten von Corona haben Lean Prinzipien auch die Fabriken verlassen. Beispielsweise sei Visuelles Management anhand von Piktogrammen mit Verhaltensregeln oder aufgezeichnete Abstandslinien nun fast überall zu finden: „Damit ist Lean Management tiefer in unser tägliches Leben eingedrungen“, stellt er fest. Als Reaktion auf Veränderungen am Markt sei nun in Unternehmen verstärkt das Pull-Prinzip gefragt, wo nachfragebasiert gefertigt wird. Anders als beim klassischen Push-Prinzip seien damit flexible Reaktionen auf Marktschwankungen möglich. Bei Unternehmen, welche sich ernsthaft mit Operational Excellence beschäftigen, stellt sich also gar nicht die Frage, damit aufzuhören.

Spannend bleibt es, inwiefern die Entwicklung der Menschen zu „Problemlösern“ in Zukunft essenziell sein wird, damit sich Unternehmen und Organisationen an eine sich ständig wandelnde „Neue Normalität“ anpassen und damit am Markt überleben können. Lean Management in den Lockdown oder gar in den Shutdown zu schicken wäre also gerade in der heutigen Zeit keine gute Idee.