Bürkert-CEO Georg Stawowy: „Regenerative Wirtschaft“ soll zum strategischen Leitbild werden

Nachhaltigkeit reicht Bürkert nicht mehr

Bürkert will das Thema Nachhaltigkeit strategisch neu aufladen. Für CEO Georg Stawowy greift der klassische Ansatz zu kurz: Ressourcenschonung, Effizienzsteigerung und Emissionsminderung seien wichtig, lösten aber das Grundproblem nicht. Der Anspruch der „regenerativen Wirtschaft“ gehe deshalb weiter. Unternehmen müssten sich daran messen lassen, ob sie langfristig mehr zurückgeben, als sie an ökologischen, ökonomischen und sozialen Ressourcen in Anspruch nehmen.

Stawowy beschreibt dieses Ziel als bewusst ambitioniert. Gerade für ein Industrieunternehmen, das mit Materialien, Energie und globalen Lieferketten arbeitet, sei ein solcher Anspruch nicht einfach stofflich aufzulösen. Dennoch sieht Bürkert in diesem Gedanken einen strategischen Orientierungspunkt – einen „Nordstern“, an dem sich Investitionen, Marktprioritäten und Organisationsentwicklung ausrichten sollen.

Stiftungsmodell schafft Spielraum für langfristige Entscheidungen

Ein wesentlicher Baustein dieser Haltung liegt für Bürkert in der Eigentümerstruktur. Das Unternehmen ist stiftungsgetragen und familiengeführt. Nach Darstellung von Stawowy hat das direkte Konsequenzen für den Umgang mit erwirtschafteten Mitteln: Gewinne bleiben im Unternehmen oder fließen in gemeinnützige Zwecke. Kurzfristige Ausschüttungslogiken wie bei börsennotierten Gesellschaften spielen damit keine Rolle.

Für Bürkert ist das mehr als ein Governance-Thema. Aus Sicht des CEO entsteht daraus ein anderer strategischer Handlungsspielraum. Investitionen müssen sich nicht ausschließlich an kurzfristigen Renditezielen messen lassen, sondern können stärker darauf ausgerichtet werden, Resilienz, Zukunftsfähigkeit und gesellschaftliche Wirkung zu stärken.

Regenerative Wirtschaft umfasst auch das soziale System

Bemerkenswert ist, dass Bürkert regenerative Wirtschaft nicht allein ökologisch interpretiert. Stawowy betont ausdrücklich die soziale Dimension. Unternehmen müssten auch das System stärken, in dem ihre Beschäftigten arbeiten und leben. Konkret bedeutet das für Bürkert: Verlässlichkeit, psychologische Sicherheit und eine langfristige Perspektive für die Mitarbeitenden.

Wie ernst das Unternehmen diesen Ansatz nimmt, machte der CEO mit Verweis auf das Jahr 2024 deutlich. Trotz spürbarer Umsatzrückgänge habe Bürkert bewusst auf Kurzarbeit verzichtet. Dahinter steht die Überzeugung, dass wirtschaftliche Transformation nur dann Akzeptanz findet, wenn Beschäftigte nicht das Gefühl haben, sämtliche Risiken allein tragen zu müssen.

Pharma, Biotech und alternative Proteine als strategische Felder

Auch bei der Marktausrichtung will Bürkert Akzente setzen. Stawowy nennt Pharma und Biotech als Zielindustrien, in denen das Unternehmen gezielt wachsen will. Dahinter steht die Überlegung, technologische Kompetenzen dort einzusetzen, wo sie aus Bürkert-Sicht einen besonders hohen gesellschaftlichen Nutzen stiften können.

Genannt werden etwa Anwendungen für personalisierte Medizin oder Produktionsprozesse im Umfeld alternativer Proteinquellen. Der Anspruch ist klar: Wenn Bürkert Wahlmöglichkeiten hat, soll das Unternehmen sich bevorzugt in Feldern engagieren, die nicht nur wirtschaftlich attraktiv sind, sondern auch einen Beitrag zu einer resilienteren und zukunftsfähigeren Industrie leisten.

„Local for local“ wird Teil der Strategie

Ein weiterer Baustein ist für Bürkert das Prinzip „local for local“. Dahinter steckt nicht nur das derzeit häufig diskutierte Derisking von Lieferketten. Stawowy verbindet damit auch die Idee, Entwicklung, Produktion und Markt näher zusammenzuführen. Produkte sollen stärker in regionalen Ökosystemen für regionale Märkte entstehen.

Für den Maschinen- und Anlagenbau ist das ein interessanter Punkt: Regeneration bedeutet in dieser Logik nicht nur Kreislauffähigkeit oder geringere Emissionen, sondern auch robustere und regional besser eingebettete Wertschöpfungsstrukturen.

Der größte Hebel liegt im Geschäftsmodell, nicht im Produkt

Besonders klar positioniert sich der Bürkert-Chef bei der Frage nach dem wirksamsten Hebel. Für ihn liegt dieser nicht primär in der Produktinnovation. Disruptive Technologiesprünge seien im Komponentengeschäft eher selten und allein nicht ausreichend, um eine regenerative Wirtschaftsweise zu etablieren.

Den entscheidenden Ansatz sieht Stawowy vielmehr in neuen Geschäftsmodellen. Als Beispiel nennt er Kooperationen im Umfeld von Pay-per-use-Modellen. Solche Ansätze könnten helfen, ressourcenschonendere Technologien schneller in den Markt zu bringen, weil Investitionsbarrieren sinken und Skalierung erleichtert wird. Für Bürkert ist das ein zentraler Gedanke: Nicht nur das Produkt selbst entscheidet, sondern die Art, wie Technologie in industrielle Anwendungen gebracht wird.

Partnerschaften werden zum Erfolgsfaktor

Damit rücken Partnerschaften automatisch stärker in den Fokus. Stawowy macht deutlich, dass regenerative Ansätze ohne Kooperation kaum denkbar sind. Das gilt für Kreislaufwirtschaft ebenso wie für neue Nutzungsmodelle von Maschinen und Anlagen.

Er verweist dabei auf ein einfaches industrielles Prinzip: Wenn Unternehmen Kapazitäten, Infrastruktur oder Materialströme intelligenter gemeinsam nutzen, ließen sich Ressourcen einsparen, ohne Wertschöpfung zu verlieren. Gerade im Maschinenbau, der traditionell stark auf Eigenoptimierung ausgerichtet ist, könnte darin ein Umdenken liegen. Regenerative Wirtschaft würde dann nicht nur über technische Verbesserungen definiert, sondern über neue Formen industrieller Zusammenarbeit.

Die größte Herausforderung bleibt die Organisation

Rückhalt bei Gesellschaftern und Management sieht Stawowy grundsätzlich gegeben. Schwieriger sei es, die Belegschaft mitzunehmen. Das liegt aus seiner Sicht auch daran, dass das Thema Nachhaltigkeit in Wirtschaft und Politik zunehmend polarisiert diskutiert wird. Wer nun noch einen Schritt weitergehe und von regenerativer Wirtschaft spreche, stoße schnell auf Skepsis.

Genau deshalb wird die Umsetzung zur Führungsaufgabe. Es geht nicht nur um Investitionen und Strategiepapier, sondern auch um Kommunikation, innere Überzeugung und Glaubwürdigkeit im Alltag. Für Bürkert ist regenerative Wirtschaft damit keine Einzelmaßnahme, sondern ein langfristiger Transformationsprozess.

Maschinenbau steht bei dem Thema noch am Anfang

Stawowy sieht Bürkert mit diesem Ansatz durchaus früh unterwegs, aber nicht allein. Er verweist auf Industrieunternehmen, für die Nachhaltigkeit bereits heute eine zentrale Rolle spielt. Ob sich daraus im Maschinenbau flächendeckend ein wirklich regeneratives Leitbild entwickelt, bleibt aus seiner Sicht offen. Klar ist für ihn jedoch: Der Impuls muss aus der Industrie selbst kommen – vor allem von den großen Maschinenbauern und OEMs.

Für Bürkert ist die Richtung jedenfalls gesetzt. Das Unternehmen versteht regenerative Wirtschaft nicht als PR-Begriff, sondern als strategischen Rahmen für Investitionen, Marktentwicklung und Zusammenarbeit. Im Maschinenbau könnte genau daraus in den kommenden Jahren ein neues Wettbewerbsthema werden.