Mercedes und Nissan: Wie das Joint-Venture zum Erfolg wurde

Als 2017 die Produktion des Joint-Venture Compas von Mercedes und Nissan im mexikanischen Aguascalientes startete, waren die Erwartungen groß – schließlich floss in den Fertigungsverbund das Know-how zweier erfolgreicher und erfahrener Automobilbauer ein. Dennoch wurde Compas nicht zum Selbstläufer, sondern hatte mit massiven Startschwierigkeiten zu kämpfen.

„Natürlich ist es leicht für uns zu sagen, dass die Prozesse im Karosseriebau zu 90 Prozent automatisiert sind. Das macht uns aber nicht besonders“, deutet Mark Davidson, CFO und Head of Industrial Engineering, das Problem an. Das Spezielle daran, wenn sich ein deutsches und ein japanisches Unternehmen an einem mexikanischen Produktionsstandort zusammenschließen, ist, dass drei Kulturen aufeinandertreffen. Drei Kulturen und zwei Marken in einem Team zu vereinen und eine eigene Firmenkultur aufzubauen, war der Stolperstein, der zu Beginn völlig unterschätzt wurde.

„Den Anteil deutscher und japanischer Mitarbeiter zu reduzieren, war für uns der Katalysator, einen mexikanischen Betrieb zu erlangen“, erklärt Davidson den Schritt, der einen wesentlichen Teil dazu beitrug, dass das Werk dieses Jahr bei der Fabrik des Jahres zum Gewinner in der Kategorie ‚Hervorragende Transformation: Standort‘ gekürt wurde.

„Ab da sah man deutlich, dass Compas begann sich zu entwickeln. Als sich 2020 die Situation stabilisierte, kam jedoch Covid“, berichtet der CFO über die nächste Herausforderung, der man neben einem Wechsel im Führungsteam auch mit der Änderung im Mindset begegnete. Es ging dabei nicht nur darum, mit einem sensibleren Führungsstil mehr auf die mexikanische Mentalität einzugehen.

„Es war auch wichtig, den Mexikanern mehr Vertrauen entgegenzubringen." Von den 200 Expats, die wir vor zwei Jahren noch in Führungs- und Expertenpositionen hatten, werden am Jahresende nur noch 20 übrig sein. „Zu Trainingszwecken“, wie Davidson betont, denn eigentlich strebt man an, dass die nächste Generation die komplette Verantwortung für das Werk übernimmt.

Das neue Mindset wirkte sich auch auf die Unternehmensstrategie aus. Nach der Gründung hatte jede Abteilung ihre eigenen KPIs, die nicht zwingend dem Unternehmensziel dienten.

Davidson über das Risiko: „Obwohl jede Abteilung für sich erfolgreich war, hätte Compas trotzdem scheitern können. Deshalb haben wir die KPIs auf Werksebene von 46 auf 18 reduziert und die Ziele so gesetzt, dass Compas sie als Gesamtunternehmen erreichen kann. Durch diesen Ansatz schlugen alle dieselbe Richtung ein.“

Um dieselbe Richtung ging es auch in der Produktion: Um beide Marken auf einer Linie fertigen zu können, mussten zwei völlig verschiedene Produktionssysteme auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden. Indem das Nissan APW (Alliance Production Way) übernommen und mit Methoden aus dem Mercedes-Produktionsprozess erweitert wurde, hat Compas das Beste aus beiden Welten vereint.

„Wir haben versucht, sowohl Übereinstimmungen zu finden als auch eine bessere Qualität bei gleichen Kosten zu erlangen, indem wir zum Beispiel für beide Marken den hochwertigeren Klebstoff bei der Türenproduktion im Rohbau verwenden“, sagt Davidson über die Effizienzsteigerung im Produktionssystem.

Trotzdem müssen nach wie vor unterschiedliche Qualitätsstandards berücksichtigt werden – von Fertigungstoleranzen bis zu Fertigungsprozessen, wie zum Beispiel Klebeprozesse und Schweißverfahren. „Die Mannschaft auf die zwei Standards zu schulen und diese in einem Produktionssystem zusammenzubringen, ist wirklich sehr einzigartig“, betont der CFO.

Die Harmonisierung der Prozesse zweier Marken beeindruckte die Jury der Fabrik des Jahres genauso wie der dafür entwickelte ‚Block and Kit‘-Ansatz, auf dem die Materialversorgung mittels AGV-System beruht. In einem Kit sind nicht nur alle Teile vorhanden, die an der jeweiligen Station benötigt werden.

Sie sind auch in der Reihenfolge sortiert, in der sie im Fahrzeug verbaut werden müssen. „Da nach einem Mercedes ein Nissan kommen kann, ist auf diese Weise sichergestellt, dass alle benötigten Teile für das jeweilige Modell zur richtigen Zeit am Band ankommen. Auch wird dadurch verhindert, dass Bauteile in eine falsche Fahrzeugvariante eingebaut werden“, beschreibt Davidson das Prinzip, das die Flexibilität in der Linie erhöht.

Dass sich Compas nicht in ein gemachtes Nest setzen konnte, sondern mit viel Hingabe und Fleiß seine eigene Kultur aufbauen musste, zeigt sich in vielen Bereichen. Vor allem im Werkzeugbau, für den viele Tools nicht nur selbst entwickelt werden, sondern Mitarbeitende aufgrund ihrer Schlüsselfähigkeit Optimierungen und Änderungen auch eigenständig vornehmen können.

Und darauf ist der geschäftsführende CFO besonders stolz, denn „ohne die Mitarbeiter wäre der Erfolg nicht möglich gewesen. Sie haben es geschafft, dass Compas nicht länger im Schatten von Nissan und Mercedes lebt. Lange Zeit waren wir wie das mittlere Kind, das gerne übersehen wird.

Aber spätestens jetzt werden all unsere Bemühungen, aber auch unsere Anfangsschwierigkeiten sowie der herausfordernde Betrieb während Covid wahrgenommen. Diese Anerkennung und der Stolz innerhalb der Mannschaft ist für uns wichtiger als alles andere.“