Rolls Royce: Warum Veränderung Teil der Strategie ist

„Rund 450.000 relevante Sachnummern, die durch das Werk gehen, ein Produktspektrum für diverse Industrien und ein global auf zwölf Standorte verteilter Werksverbund – diese Komplexität in Summe so zu managen, dass am Ende des Tages sogar gute Umsätze und Margen herauskommen, das ist unsere Stärke“, weiß Marc Goldschmidt, Vice President Remanufacturing & Overhaul Technologies. Dass die Friedrichshafener Werke des Rolls-Royce-Geschäftsbereichs Power Systems auch die damit verbundenen Herausforderungen gut meistern, belegt nicht zuletzt der Gewinn des GEO Awards bei der Fabrik des Jahres.

Mehr als die Hälfte der insgesamt knapp 10.000 Mitarbeitenden sind am Hauptstandort ansässig. Dort befinden sich nicht nur Fertigung und Montage von Motoren und Antriebslösungen der Marke MTU für Marine-Anwendungen, Stromerzeugung oder industrielle Nutzfahrzeuge. Von dort aus wird auch die fundierte Operations-Strategie auf alle anderen gut ein Dutzend Werke ausgerollt. Und mit dieser konnte Rolls-Royce die Jury besonders überzeugen.

Zum einen, weil in ihr die ständige Prozessverbesserung und Effizienzsteigerung verankert sind, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Zum anderen, weil sie entlang der Säulen Footprint, Factory of the Future, Purchaising & Supply Chain, New Products & Services sowie Sustainability auch die Zukunft des Unternehmens sichern soll.

„Weil die große Bandbreite innerhalb der Produkte regional verteilt auch wieder unterschiedliche Nachfragen hat, gehen Footprint, Sourcing und Supply Chain immer Hand in Hand. Wir versuchen die Balance zu finden zwischen dem, was man wo macht, wie effizient man es macht und wo man das Material einkauft, das man an bestimmten Standorten benötigt“, erklärt Erik Manning, EVP Production & Procurement. Eine tragende Rolle spielt hierbei der enge Kontakt mit den Lieferanten, der vor allem zu Beginn der Pandemie intensiviert wurde. „Gerade bei Lieferanten, deren Hauptkunde die Automobilindustrie ist, war es wichtig, dass wir als kleinerer Teil nicht untergehen. Deshalb haben wir extra Teams gegründet, die sich genau um solche Situationen kümmern“, sagt Manning über eine der Maßnahmen, dank derer es während der Krise in keinem der Werke zum kompletten Stillstand kam.

Ob Lieferanten, Technologien oder Umwelt – die Operations-Strategie sieht vor, sich ständig mit Veränderungen auseinanderzusetzen, um weitere Verbesserungspotenziale zu erschließen. Deshalb wurde auch bewusst nie festgelegt, was selbst produziert und was zugekauft wird. Ob die getroffene Make-or-Buy-Entscheidung nach wie vor sinnvoll ist, wird ständig aufs Neue untersucht.

Die Potenziale hebt man natürlich nicht nur auf der Kostenseite: Mit der Einführung der Paperless Production zum Beispiel wurde der Fertigungsablauf schneller und die ohnehin schon digitalisierte Qualitätsprüfung soll mit Augmented Reality in Zukunft noch weiter verbessert werden. Das Potenzial im Produktprogramm? Das steckt zum einen in der bekannten Verbrennungstechnologie. Goldschmidt: „Wir kleben nicht am Diesel, aber manchmal ist er ein Teil einer modernen, nachhaltigen Gesamtlösung. Mit synthetischen beziehungsweise halbsynthetischen Kraftstoffen wie dem HVO bekommt der Verbrenner zudem eine neue Zukunft, weil er damit fast klimaneutral betrieben werden kann.“

Zum anderen steckt es in Neuentwicklungen wie dem Elektrolyseur für die grüne Erzeugung von Wasserstoff. „Die extra dafür gegründete Geschäftseinheit Sustainable Power Solutions widmet sich Produkten, die im Betrieb kein CO₂ ausstoßen“, erläutert Goldschmidt.

Diese Gründung ist eine Etappe des Unternehmensziels, das im Aufbau eines zukunftsorientierten Geschäfts- und Produktportfolios für die Transformation zum kompletten Systemanbieter liegt. „Solche Ziele kann man vorgeben, top down eine Fabrik steuern jedoch nicht. Das kann nur eine motivierte Mannschaft“, lobt Manning die Leistung seines kompletten Teams. Weil er davon überzeugt ist, dass ein Werk nur dann läuft, wenn alle Mitarbeiter in die Verbesserungsprozesse miteinbezogen und Ideen aus dem Shopfloor auch gehört werden, „unterstützen wir alles, was der Werker braucht, um seine Arbeit möglichst effizient zu machen und Freude dabei hat“.

(Bearbeitet von Anja Ringel.)