Vater und Sohn im Familienunternehmen

Der Generationenwechsel in einem Familienunternehmen ist eine Aufgabe, die gut durchdacht und vorbeireitet sein will. (Bild: dusanpetkovic1 - stock.adobe.com)

Familienunternehmen bilden das Rückgrat der europäischen Wirtschaft. Sie stellen mehr als die Hälfte der Arbeitsplätze zur Verfügung. Laut einer Studie der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) aus dem Jahr 2017 werden alleine in Deutschland bis 2023 mehr als 500.000 Familienunternehmer in den Ruhestand gehen.

Die Suche nach einer Nachfolge kann mehrere Jahre dauern. Dabei geht es nicht nur darum, anhand harter Fakten wie zum Beispiel der Rendite, einen Käufer zu finden. „Wir machen eine gründliche Analyse über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, bevor wir schauen, welche Käufer dafür in Frage kommen“, sagt Peter Hertweck, der sich auf das Zusammenbringen von Unternehmen, potenziellen Nachfolgern und Investoren spezialisiert hat. Das von ihm gegründete Nachfolger-Forum ist eine Plattform, die ein Kennenlernen auf sachlicher Ebene ermöglicht. „Das Zusammenspiel muss passen“, betont er.

„Wenn das nicht klappt, dann scheitern Übernahmen oft irgendwann im Transaktionsprozess“. Nach seiner Einschätzung funktionieren ca. 50 Prozent der Übernahmen, bei der anderen Hälfte ist ein zweiter Versuch oder Scheitern angesagt. Peter Hertweck hat eine Strategie und ein Gespür dafür entwickelt, Unternehmen anhand von Alleinstellungsmerkmalen, Positionierung am Markt, Umfeld und Wettbewerb, sowie der Fähigkeiten und Stärken einzuschätzen.

Selbst bei sehr guten Unternehmen sei die größte Herausforderung, den idealen Käufer zu finden. „Oft müssen Geschäftsmodelle angepasst werden. Eine allgemeingültige Lösung gibt es nicht, weil sowohl die Unternehmensstrukturen als auch die Persönlichkeiten der Investoren sehr unterschiedlich sind“, sagt er. Etwa 40 Prozent der Unternehmen finden nach seiner Einschätzung keinen Nachfolger aus der Familie oder dem Unternehmen.

Grafik Nachfolge Familienunternehmen
(Bild: Surplex)

Generationenwechsel am Beispiel Hansgrohe

Ein Beispiel für die Licht- und Schattenseiten eines Generationenwechsels ist der Armaturenhersteller Hansgrohe. Beim Wechsel in die zweite Generation wurde aufgrund von Konflikten zwischen den Söhnen des Gründers das Unternehmen geteilt. Daraus entstanden einerseits die Firma Hansgrohe unter Führung von Hans Grohes jüngstem Sohn Klaus und die von Friedrich Grohe geführte heutige Grohe AG, die später an eine Private Equity Gesellschaft verkauft wurde.

Bei der am Gründungsstandort Schiltach ansässigen Hansgrohe-Gruppe hat der Wechsel in die dritte Generation funktioniert. Gemeinsam mit seinen vier Söhnen ist es Klaus Grohe gelungen, die Hansgrohe SE zum Global Player im Bereich Sanitär zu entwickeln. Klaus Grohe zog sich 2008 aus dem operativen Geschäft zurück. Seine Söhne waren bis 2016 operativ im Unternehmen tätig.

Richard Grohe
Richard Grohe (Bild: Syngroh)

Einer von ihnen ist Richard Grohe, der zunächst eigene Wege ging, bevor er mit 26 Jahren in das Unternehmen eintrat und dort eine Ausbildung zum Diplom-Betriebswirt absolvierte. 1991 begann er in der Materialwirtschaft und arbeitete sich schrittweise nach oben bis zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden. Heute prägt er als Aufsichtsrat die Richtung mit.

„Die Differenzierung zum Wettbewerb liegt in einer von der Familie und deren Werten geprägten Unternehmenskultur - das ist der Erfolgsfaktor. Wir wirken auch weiterhin über den Aufsichtsrat auf die Unternehmenskultur ein“, sagt er. Man habe bei Hansgrohe früh mit dem Prozess der Zukunftsgestaltung des Unternehmens begonnen und mit dem Modell Family Office schrittweise Anteile und Verantwortung übertragen. Dennoch sei viel Gestaltung erforderlich gewesen, um die Familie zusammenzuhalten.

„Der Familienname verleiht nicht automatisch die Managementkompetenz, alle Aufgaben in den entstandenen Konzernstrukturen zu übernehmen, die Zahl der Mitarbeiter war gewachsen, das Unternehmen immer größer geworden“, so Richard Grohe. „Letztendlich haben wir als Familie entschieden, uns aus der operativen Führung des Unternehmens zurückzuziehen, auch um Interessengleichheit mit unseren nicht operativen Mehrheitsgesellschaftern herzustellen.“

Insgesamt habe der der Prozess eine Dekade gedauert. Heute sind die Anteile an Hansgrohe, das Kapital und der unternehmerische Erfahrungsschatz der Familie unter dem Dach der Beteiligungsgesellschaft Syngroh gebündelt, mit dem Ziel, dieses Erfahrungswissen auch in anderen Unternehmen, an denen sich die Familie beteiligt, einzubringen.

Herausforderungen für Nachfolger

Richard Grohe sieht eine Herausforderung für Nachfolger darin, auf der operativen Ebene in einer gewissen Hierarchie zu arbeiten. Es sei nicht immer einfach, sich als Person zurücknehmen, um Interessen voranzubringen. Das Ausscheiden der Vorgängergeneration sei schmerzhaft. „Die Distanz zum Unternehmen wird immer größer, die Identität leidet, wenn die Familie nicht mehr mitarbeitet“, so sein Fazit. Es gelte, neue Identitäten zu schaffen.

Seine Tipps für Unternehmer, welche den Fortbestand sichern möchten: „Die Nachfolger sollten rechtzeitig eingebunden werden, mit der Möglichkeit, aktiv zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen und zu verstehen. Das ist nicht gottgegeben.“ Bei vielen Unternehmen sei es schwierig, von einer patriarchalischen Struktur in eine demokratische zu wechseln. „Die Gründer hatten meist wenig Zeit für die Ausbildung künftiger Gesellschafter. Es gab schon Unternehmer, die für ihre Kinder Assessmentcenter zur Klärung der Nachfolge durchgeführt haben“, sagt er und ergänzt: „Ein Generationenwechsel ist eine große Chance, aber auch eine gefährliche Klippe, bei deren Überschreitung Werte vernichtet werden können. Den Wechsel als Chance zu sehen, macht es einfacher“.

Grohe Familie
Die Grohes: Richard (unten links), Klaus (unten Mitte), Phillipe (oben links), Pierre Nicolas (oben Mitte) und Jan Nikolas. (Bild: Syngroh)

Und falls es doch schief geht…

Bis zu einem Fünftel der Familienunternehmen finden keinen Nachfolger. Bei einer dann erforderlichen Geschäftsauflösung kommen viele Herausforderungen auf den Inhaber zu. Personalentlassungen und Amtstermine fallen an. Gebäude müssen geräumt, Lagerhallen geleert und anfallender Sperrmüll fachgerecht entsorgt werden. Dabei kommen Lagerbestände, Einrichtungsgegenstände und gebrauchte Werkzeugmaschinen zutage, die sich noch verkaufen lassen. Hier lohnt es sich, die Hilfe von Spezialisten anzunehmen. Diese erledigen die zeitintensive Arbeit − von der Bewertung der Maschinen über deren Vermarktung und den Transport. Sie erreichen außerdem einen höheren Verkaufswert für die Gebrauchtmaschinen. Auch die menschliche Herausforderung von Werkstattauflösungen ist nicht zu unterschätzen. Oft steht ein ganzes Lebenswerk zum Verkauf, in das der Inhaber alle Kraft gesteckt hat.

Einer dieser Spezialisten für Firmenauflösungen ist das Industrieauktionshaus Surplex, über das jährlich 55.000 Gebrauchtmaschinen (vor allem aus der Metall-, Holz- und Baubranche) den Besitzer wechseln. Entweder werden die Industriegüter über die Auktionsplattform versteigert oder das gesamte Inventar wird zum Festpreis übernommen und auf eigene Rechnung angeboten.

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