Preispolitik in Krisenzeiten: So funktioniert es

Die Preispolitik spielt im Change Management von Firmen eine Schlüsselrolle. Schließlich geht es hier darum, bei technischen Produktänderungen im Zuge einer Neuausrichtung den richtigen Riecher für wieder mehr Rendite zu entwickeln. Vertrieb und Marketing begeben sich dabei häufig auf eine Gratwanderung. Setzen sie die Preise zu hoch an, laufen sie Gefahr, dass die Produkte vom Wettbewerb in der Nutzen-Aufwand-Relation unterboten werden.

Noch riskanter für den dauerhaften Bestand der Firma ist jedoch, wenn der Kunde als Partner gesehen wird, auch wenn er sich wie ein Debitor verhält. Naturgemäß will der Vertrieb hier kundenorientiert handeln, also auf der Jagd nach höheren Einnahmen widerspruchslos das tun, was der Kunde will, getrieben von der Furcht, diesen einmal und für immer zu verlieren. Aus dem Blick gerät dabei, dass diese fehlende Durchschlagskraft in der Preispolitik häufig zu Lasten des eigenen Unternehmens geht.

Gerade bei Automobilzulieferern sehe ich häufig, dass sie durch eine solche vermeintlich kundenorientierte Strategie im Laufe des Produktentstehungsprozesses den Margendruck auf die eigene Firma erhöhen. Im Englischen würde man ein solches Verhalten als „Failure of a good intention bezeichnen“. Nicht erkannt wird dabei häufig, wie sich daraus ein Abwärtssog entwickelt, der die Profitabilität und Finanzkraft dauerhaft nach unten zieht. Das gilt für laufende Produkte ebenso wie für Neuanläufe.

Gerade bei Neuanläufen neigen Firmen dazu, mit extrem geringen Margen einen Launch zu starten. Dass ein solcher Einstieg häufig den Anfang vom Zwang bildet, die eigenen Produkte dauerhaft unter Wert verkauft werden, will zu diesem Zeitpunkt kaum jemand sehen. Stattdessen verabreicht man sich das Prinzip Hoffnung als Beruhigungsmittel: „Bis zum Serienstart und dann in der Serie können wir unser Produktergebnis über technische Änderungen verbessern.“ Allzu oft agiert hier der Wunsch als der Großvater des Gedankens.

Margenschwund und Absatzschwäche sind wie Pest und Cholera. Wer bereit ist, seine ursprüngliche Preispolitik auf Kosten der Marge zu opfern, fängt sich im schlimmsten aller Fälle beide Unternehmenskrankheiten ein – mit fatalem Ende. Schrumpfen kontinuierlich die Mittelzuflüsse, rächt es sich bisweilen, nicht früher in neue innovative Technologien und Produkte investiert zu haben.

Eine Studie der Unternehmensberatung Roland Berger zu Autolieferern aus dem Jahr 2019 kommt zu dem Schluss, dass die aktuelle Absatzschwäche der Autoindustrie Investitionen in neue Technologien zum elektrischen und autonomen Fahren erschwert. Erschwerend komme hinzu, dass die guten Jahre zwischen 2010 und 2017 viele Firmen in puncto Innovationskraft haben träge werden lassen.

Autohersteller erhöhen Druck auf Lieferanten

Eine Gefahr für die dauerhafte Selbstbehauptung von Autozulieferern ist die steigende Abhängigkeit von ihren Endkunden. Margendruck und die heute übliche Just-in-time-Produktion, bei der die Teile erst unmittelbar vor der Montage angeliefert werden, zwingen die Zulieferer dazu, die Transportwege zum Hersteller kurz zu halten und mit ihren Fabriken nahe an die Fließbänder der Autokonzerne heranzurücken. Das erfordert hohe Standortinvestitionen und steigert die Abhängigkeit von den Herstellern weiter, vor allem wenn es dann um Nachfolgeaufträge geht. 

Je geringer die Bruttomarge, desto schwieriger wird die Eigenfinanzierung als auch die Refinanzierung am Kapitalmarkt. Die Autohersteller, so die Experten von Roland Berger weiter, erhöhen aber den Druck auf ihre Lieferanten und verlangen weitere Kostensenkungen. Vor allem bei Zulieferern in der zweiten und dritten Reihe verschieben sich immer mehr die Wertschöpfungsketten.

Ein Szenario für veränderte Wertschöpfungsketten könnte nach Einschätzung von Roland Berger so aussehen: Der Kunde kauft nicht mehr ein Fahrzeug, sondern eine bestimmte Form der Mobilität. Der bisherige Fahrzeughersteller wird dann zum ersten Zulieferer – möglicherweise eines Technologieunternehmens – und die jetzigen Lieferanten rutschen eine Stufe nach unten. Das setzt die Margen der Automobilhersteller und -zulieferer weiter unter Druck.

Den Teufelskreis durchbrechen

Wie aber lässt sich ein solcher Abwärtstrend gegensteuern? Leistungswirtschaftliche Performancesteigerungen sind ein Hilfsmittel. Wie sich hier ein Hebel nach oben entwickeln lässt, werde ich an anderer Stelle in einer eigenen Kolumne vertiefen. Der andere große Hebel, und darauf möchte ich jetzt eingehen, liegt bei den Anpassungen der Verkaufspreise bei den Verlustbringern. Auf die Finanzabteilungen der Unternehmen kommt die Aufgabe zu, für die betroffenen Geschäftsbereiche resp. Produktgruppen eine Ziel-GuV resp. Produktergebnisrechnung zu entwickeln. Das Ganze ergänzt durch Konzepte, wie sich jede einzelne Position verbessern lässt.

Nur wenn es klare Zielvorgaben gibt, können bisherige Verlustbringer wieder zur guten Laune der Gesellschafter beitragen. Das konsequente Re-Pricing in Absprache mit Kunden als zweiter Schritt nach der internen Optimierung ist eine wichtige Etappe.

Wie aber sieht es mit den Herstellkosten aus? Um diese abzuleiten, müssen die Firmen ein detailliertes Benchmarking über Kundenspezifikationen erstellen, und zwar anhand von drei Kategorien. Alles was unter die Kategorie „Große Sorgenkinder“ fällt, hat in der Regel in den letzten Jahren bereits mehrere Verbesserungsmaßnahmen durchlaufen. Zu den mittelgroßen Verlustbringer zählen alle Programme mit mittleren Umsatzvolumina, die möglicherweise aber nicht im Fokus stehen. Als kleine Programme werden Projekte mit weitgehend negativer Umsatzrendite definiert, die von begrenzter strategischer Relevanz für die Umsatzentwicklung sind.

Klare Renditeziele formulieren

Um eine nachhaltige Verbesserung zu erreichen, müssen sich schlussendlich auf jedem Posten der Gewinn- und Verlustrechnung positive Entwicklungen nachweisen lassen. Ehe Veränderungen in der Produktstrategie angestoßen werden, gilt es alle Sorgenkinder auf der Produktseite zu identifizieren. Welche Produkte haben schon länger mit Absatzproblemen zu kämpfen? Wo lassen sich höhere Preise am schwersten durchdrücken? Wie und wo gehen gestiegene externe Kosten wie Rohstoffpreise am stärksten auf Kosten der Marge? Wo ist aus welchen Gründen der Wettbewerbsdruck am größten? Gibt es neue Akteure, die inzwischen den Markt aufmischen?

Alle diese Fragen spielen bei der Ursachenforschung für die Probleme eine Rolle. Wichtig ist: für alle verlustbringenden Projekte müssen eine interne Analyse und Schadensbegrenzung durchgeführt werden. Am müssen dringende und weitreichende Entscheidungen getroffen werden: Re-Pricing oder Exit.

Ihr Rüdiger Tibbe