Holzpfeiler werden umgedreht als Symbol für einen geschäftlichen Turnaround

Ein gelungener Turnaround erfordert eine gute Strategie sowie eiserne Disziplin. - Bild: stock.adobe.com / beeboys

Schieflagen zwingen nicht selten zum großen Umbau. Das ist riskant, jedoch richtig und alternativlos. Vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftslage kommt der Jubel über einen gelungenen Turnaround vielerorts zu früh, denn das Geschäftsjahr endet für die meisten Unternehmen erst am 31. Dezember.

Wer sich frühzeitig auf die eigenen Schultern klopft, übersieht häufig, dass die bisher eingeleiteten Gegenmaßnahmen erst noch Früchte tragen müssen. Das Jahr 2021 wurde von den Unternehmenslenkern vorsorglich extrem konservativ geplant. Die momentane „Übererfüllung“ der Performance ist von daher keine Überraschung und größtenteils marktgetrieben.

Proaktives Agieren schafft finanzielle Spielräume

Eine Krise wird aus meiner langjährigen Erfahrung nur dann erfolgreich überwunden, wenn Transformation und Turnaround-Management als strategische Funktionen integriert werden. Halbherziges Agieren führt hier nicht mehr zum Ziel. Persönlich erwarte ich zwar nicht, dass die - insbesondere von Insolvenzverwaltern hoffnungsvoll herbeigerufene - „Welle“ an Unternehmenspleiten über uns hereinbrechen wird. Schon heute signalisiert die Bundesregierung, dass sie die systemrelevanten Unternehmen auch weiterhin stützen wird.

Das ist auch nötig, wenn wir uns die Beobachtungen meines Kollegen Norbert Korn zu Gemüte führen: „Durch die staatlichen Corona-Hilfen wurde eine Finanzierungsstruktur aufgebaut, in welcher ab 2023 - d.h. nach Ablauf der beiden tilgungsfreien Jahre - von Unternehmen mit Umsatzrenditen unter 3 Prozent eine Tilgungsleistung in Höhe von zwischen 3,13 Prozent und 6,25 Prozent des Jahresumsatzes erbracht werden soll. Es bedarf keiner tiefergehenden Mathematik, um zu verstehen, dass dies ein Ding der Unmöglichkeit ist. Das 'Virus Tilgungsverpflichtung aus Corona-Hilfskrediten' wird hier zum Krankheitsausbruch führen. Zudem ist bei dieser Betrachtung noch gar nicht berücksichtigt, dass diese Unternehmen bereits mit bestehender Finanzverschuldung ausgestattet sind. Die oben genannten KfW-Corona-Hilfskredite kommen zur bestehenden Verschuldung hinzu. Somit ist davon auszugehen, dass ab 2023 erhebliche Refinanzierungsrisiken auf zahlreiche mittelständische Unternehmen (und die diese Unternehmen finanzierenden Banken) zukommen werden.“ (Norbert Korn – Der Finanz-Virus)

Die Unternehmen sind deshalb gut beraten, schon jetzt proaktiv und eigeninitiativ zu agieren. Was bedeutet das? Finanzwirtschaftlich müssen die Bilanzen repariert werden. In den betroffenen Industriesektoren wird das oft nicht funktionieren, ohne sich von nicht-strategischem Anlagevermögen zu verabschieden.

Der Markt dafür boomt aktuell, denn die Kassen der Investoren sind prall gefüllt. Zusätzlich muss das prognostizierte neue Umsatzwachstum zusätzlich vorfinanziert werden, denn Mitarbeiterzahlen, Lagerbestände und die Supply Chain insgesamt sind auf Tiefstständen.

Ein Team aus Ja-Sagern löst keine Krisen

Die Konzentration auf das Kerngeschäft ist der Schlüssel zum Erfolg. Doppelstrategien sind dagegen hoch riskant und wenig Erfolg versprechend. Das bedeutet: Alle Ressourcen müssen mit Hochdruck auf die strategische Repositionierung und die operative Exzellenz gerichtet werden. Um für dieses Ziel effiziente Organisationsstrukturen zu etablieren, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein:

Zusammenspiel Aufsichtsrat und Vorstand / Geschäftsführung. Der Aufsichtsrat hat vom Gesetzgeber klar geregelte Aufgaben und Verantwortungen zu übernehmen. Hierfür ist bei der Zusammensetzung darauf zu achten, dass für die Zukunft des Unternehmens wichtige Kompetenzen repräsentiert sind. Beispielsweise kann ein Aufsichtsrat mit nachgewiesener CRO (Chief Restructuring Officer)-Kompetenz für schnellere Entscheidungen und größeres Vertrauen im Gremium sorgen.

Kritische Geister auf Entscheidungsebene. Innerhalb der Geschäftsführung ist eine Kultur des zwanghaften Einverstandenseins mit „Empfehlungen“ aus dem Aufsichtsrat kontraproduktiv. Interagierendes kritisches Hinterfragen und Infragestellen führt dagegen zum konstruktiven Dialog und zu nachhaltigen Lösungen. Jedes Mitglied im Organ muss seine Rolle entsprechend ausfüllen. Dabei braucht es für die notwendigen Veränderungen disharmonische Unternehmertypen, provozierende Nein-Sager, herausfordernde Polarisierer. Ein CRO im Organ kann diese Rolle ausfüllen.

Die 10 Handlungsempfehlungen für den Turnaround

Wie Sie zusammen mit Ihrem Team einen Turnaround werthaltig und nachhaltig gestalten, dazu gebe ich Ihnen aus vielen Jahren im Transformation & Turnaround Management folgende Erfahrungen mit auf den Weg:

  1. Keine Strategie = kein Turnaround! Wir entwickeln eine Strategie für den zukünftigen Erfolg. Eine klare Strategie ist der Rahmen für die Restrukturierung. Nur so werden alle notwendigen Veränderungen umgesetzt. Das Nutzen von Potenzialen bildet die Basis, gefolgt vom Ausbau des Geschäfts und der vorausschauenden Entwicklung neuer Geschäftsfelder.
  2. Kommunikation schafft Stabilität! Gerade Zeiten der Veränderung benötigen jede Menge Kommunikation. Wir informieren zum Status, zum Prozess, zu Gründen für Entscheidungen, zu notwendigen Einschnitten und zu den Chancen. All das schafft Stabilität und Zuversicht.
  3. Es gibt drei Unternehmensziele: Turnaround! Turnaround! Turnaround! Hierfür unterstützen wir uns im Team gegenseitig. Wie ein Fußball-Team, in dem der Stürmer wie selbstverständlich und ungefragt Aufgaben in der Defensive übernimmt und umgekehrt. Und wir wollen Champions League spielen, nicht Kreisklasse.
  4. Speed to Success! Hohe Geschwindigkeit, eiserne Disziplin und konsequentes Umsetzen der Ziele sind die Erfolgsfaktoren. Das bedeutet auch einmal harte Schnitte, aber danach blicken Unternehmen und Mitarbeiter in eine erfolgreiche Zukunft.
  5. Eine falsche Entscheidung ist besser als gar keine! Wir entscheiden schnell und übernehmen Verantwortung für unsere Entscheidungen. Wir fühlen uns angetrieben durch Fragen nach dem „Wie?“, denn die Fragen nach dem „Warum?“ haben wir schon längst beantwortet.
  6. Budget is budget. And budget is a contract! Wir stehen zu 100 Prozent hinter einmal vereinbarten Zielen, geklärten Positionen, gemeinsamen strategischen Prioritäten und einer guten Zusammenarbeit.
  7. Böse Überraschungen ausschließen! Wir beziffern die Sekundäreffekte, benennen aber auch die weniger offensichtlichen Risiken und beziffern deren Kosten. Um die Risiken zu minimieren entwickeln wir die richtigen Maßnahmen. Dabei beachten wir, dass die Risiken nicht nur auf der Sachebene liegen.
  8. Transparenz schafft Vertrauen! Wir etablieren Frühwarnsysteme mit strategischen und operativen Indikatoren. Damit lässt sich schnell feststellen, ob das Unternehmen agiert oder reagiert. Wir sichern transparente Prozesse für notwendige Personalabbaumaßnahmen. Wenn wir Mitarbeiter entlassen müssen, definieren wir klare Kriterien und Prozesse und handeln danach. Das stärkt das Vertrauen, gerade in schwierigen Zeiten.
  9. Betroffene zu Beteiligten machen! Wir unterstützen alle Mitarbeiter wohl wissend, dass wir in der Zukunft nicht mehr in dieser Konstellation zusammenarbeiten werden. Respekt und Wertschätzung untereinander und gegenüber allen Mitarbeitern leiten unseren Umgang miteinander.
  10. Keine heiligen Kühe! In jedem Unternehmen liegen ungenutzte Potenziale. Jede Region, jeder Funktionsverantwortliche, jeder Mitarbeiter ist aufgerufen, mit Vorbildfunktion, Verantwortungsbewusstsein und Disziplin zum Erfolg beizutragen. Die Beteiligung von Mitarbeitern auf allen Ebenen ist die Basis für gemeinsame Erfolge.

Vertrieb und Marketing sind ein Bereich, wo alle Mitarbeiter in einer solchen Umbruchphase etwa bei der Preissetzung an einem Strang ziehen müssen. Gerade bei Automobilzulieferern sehe ich häufig, dass sie sich schwertun mit den Prozessen im Produkt-Change-Management und ihrer Durchsetzungskraft in der Preisanpassung als Folge technischer Produktänderungen.

Der Kunde wird in erster Linie als Partner gesehen, auch wenn er sich wie ein Debitor verhält. Naturgemäß will der Vertrieb hier kundenorientiert handeln, also auf der Jagd nach Erlösen widerspruchslos das tun, was der Kunde will, auch wenn es zu Lasten des eigenen Unternehmens geht, um den Kunden nicht für immer zu verlieren. Nur der Rückhalt, bisweilen auch der Widerstand aus anderen Unternehmensbereichen hilft hier wirklich weiter, um am Ende geschlossen als ein Team die richtigen Schritte voranzugehen.

Was ist letztendlich erfolgsentscheidend? Es sind die souveränen Experten mit einschlägiger Erfolgsbilanz und echter Patina. Sie bringen die Ruhe in eine fragile Gemengelage und sind zugleich in der Lage, Ursache und Auswirkungen von Krisen schnell zu erfassen. Zugleich leiten sie umgehend Gegensteuerungsmaßnahmen ein, die sofort wirken. Und mit einer klaren und ehrlichen Kommunikation motivieren sie alle Stakeholder, insbesondere die Mitarbeiter des betroffenen Unternehmens.

Das absolute und uneingeschränkte Vertrauen aller Stakeholder ist die wichtigste Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Restrukturierung und Sanierung. Nur so klappt der nachhaltige Turnaround, denn in solchen Situationen liegen die Nerven bei allen Beteiligten blank: Mitarbeiter sind paralysiert, die Finanzressourcen beschränkt und die Zeit denkbar knapp. Es gibt meistens nur noch die eine Chance - und die muss sitzen.

Packen Sie es an!

Ihr Rüdiger Tibbe

Über den Autor

Der Autor Rüdiger Tibbe kommt aus einem Familienunternehmen in der Automobilindustrie und bringt darüber hinaus eine große Erfahrung auf oberer Führungsebene börsennotierter Großunternehmen mit, insbesondere im produzierenden Gewerbe. Er ist Senior Partner und Managing Director der Excelliance Management Partners GmbH in Grünwald bei München und ein international gefragter Chief Turnaround resp. Transformation Officer. Seit 2001 und weit über 150 Projekten hat sich Excelliance als Industry Taskforce über die Jahre in den Bereichen Transformation und Turnaround Management mit ihren hoch spezialisierten, international tätigen Industrie- und Finanzexperten zu einer verlässlichen Größe für mittelständisch geprägte (Familien-)Unternehmen sowie börsennotierte Großkonzerne entwickelt nach dem Motto: „Manager aus der Industrie, für die Industrie“.

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