Eppendorf Leipzig: Transformation als Erfolgsrezept

Die Eppendorf Zentrifugen GmbH am Werk in Leipzig gehört zur Eppendorf SE und produziert Präzisions‑Zentrifugen für Laboranwendungen. In einem Markt, der durch hohe Qualitätsanforderungen, dynamische Nachfrage und wachsende technologische Komplexität geprägt ist, hat das Unternehmen in den vergangenen Jahren einen bemerkenswerten Transformationspfad verfolgt. Dieser Wandel mündete in der Auszeichnung ‚Hervorragende Transformation Standort‘ im renommierten Wettbewerb ‚Fabrik des Jahres’, ausgerichtet von Kearney, Ultima Media und Produktion.

Der Erfolg bei ‚Fabrik des Jahres’ ist für Eppendorf weit mehr als eine Trophäe. „Für das Unternehmen ist diese Auszeichnung ein erheblicher Erfolg. In den vergangenen Jahren hat sich Eppendorf sehr stark weiterentwickelt und ein dynamisches Wachstum erlebt“, betont Oliver Scholz, ehemaliger Geschäftsführer und VP Operations der Eppendorf Zentrifugen GmbH. 

Besonders beeindruckt zeigte sich die Jury von der systematischen und ganzheitlichen Ausrichtung des Projekts. Nicht ein einzelner Bereich, sondern das gesamte System wurde transformiert – vom Leadership‑Konzept über Wertstrom‑ und Prozessorientierung bis zur Neugestaltung der Arbeitsorganisationen und Rollenbilder. Scholz macht klar: „Wir haben das gesamte Betriebssystem neu aufgestellt. Der zentrale Hebel dabei war das Thema Führung. Führung stand im Mittelpunkt der Transformation und war die Voraussetzung dafür, dass alle weiteren Projekte erfolgreich umgesetzt werden konnten.“

René Weber, aktueller Geschäftsführer und VP Operations, betont die kulturelle Dimension: „Die Transformation war nicht nur technisch, sondern vor allem kulturell wirksam und hat das gesamte Werk nachhaltig verändert.“ Dies zeigt, wie eng strukturelle Optimierung und gelebte Kultur in Leipzig miteinander verknüpft wurden.

Eppendorf in Leipzig:  So gelang die Transformation

Der Transformationsprozess startete 2019. Eine kleine, schlagkräftige Mannschaft arbeitete von Anfang an Leadership, Wertstromdenken und einer neuen Arbeitsorganisation. Die Transformation verlief in zwei klar definierten Phasen. Die erste Phase (2019 – 2022) war vom Fokus auf Wachstum, Stabilisierung und qualitativer Verbesserung geprägt, um den enorm gestiegenen Anforderungen während der Corona‑Zeit gerecht zu werden. 

„Ziel war es, den Output massiv zu steigern, stabile Wertströme aufzubauen, den Fluss zu verbessern und die Qualität signifikant zu erhöhen“, erklärt Weber. Die zweite Phase (2022 – 2024) richtete den Blick auf Nachhaltigkeit und Produktivitätssteigerung. Nach der Corona‑Sondersituation standen die langfristige Sicherung der Leistungsfähigkeit und die Anpassung des Werks auf seine optimale Größe im Vordergrund.

Einbindung der Mitarbeitenden als Schlüsselfaktor

Ein zentraler Baustein für den Erfolg war die konsequente Einbindung und Qualifizierung der Belegschaft. Scholz erläutert, wie Transparenz und Kommunikation das Fundament bildeten: „ Die Belegschaft wurde sehr intensiv eingebunden und systematisch qualifiziert. Ausgangspunkt war ein umfassendes Kommunikationskonzept, bei dem regelmäßig das gesamte Team adressiert wurde.“ 

Besonders hervorzuheben ist ein intern entwickeltes, strukturiertes Lean‑Programm über zehn Tage, das Kommunikation, Wertstromdenken, Lean Produktion und Lean Administration umfasst und bis heute zweimal jährlich durchgeführt wird. Diese Qualifizierungsaktivitäten wurden maßgeblich von den Führungskräften getragen, die zunächst intern geschult und dann befähigt wurden, ihre Teams weiterzuentwickeln.

Nachhaltigkeit im Fokus: Organisation als Hebel

Nachhaltigkeit am Standort begreift Eppendorf nicht primär als Energie‑ oder Ressourcenfrage, sondern als nachhaltige Wirkung durch eine neue Arbeitsorganisation. „Der größte Hebel für nachhaltige Wirkung lag eindeutig in der Arbeitsorganisation“, erklärt Weber. Durch klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und eine prozessorientierte Arbeitsorganisation wurde kontinuierliche Verbesserung fest im Alltag verankert. 

Diese Neuerungen haben die Anpassungsfähigkeit des Standorts entscheidend gestärkt. Fehler werden systematisch analysiert und behoben, was den Aufwand für Störungsbeseitigung reduziert und Zeit für Weiterentwicklung schafft.

Resilienz und Flexibilität im Tagesgeschäft

Die neu eingeführten Strukturen erhöhen zugleich die Resilienz und Flexibilität im Tagesgeschäft. Durch einen strukturierten Zielmanagement‑Prozess wird regelmäßig der strategische Takt gesetzt. Scholz verdeutlicht: „Der Zielmanagement‑Prozess gibt den strategischen Takt vor: Welche Ziele verfolgen wir, welche Projekte haben Priorität und welche Schwerpunkte setzen wir?“ 

Führungskräfte agieren zunehmend als Coaches, die ihre Teams befähigen, Herausforderungen selbstständig zu meistern. Diese Arbeitsweise ermöglicht es dem Werk, flexibel auf Marktveränderungen, technologische Trends und Volatilität im Produktionsumfeld zu reagieren – ein entscheidender Vorteil in einem global vernetzten Wettbewerbsumfeld.

Lean‑Prinzipien als Motor kulturellen Wandels

Zwei Lean‑Prinzipien erwiesen sich als besonders wirkungsvoll für Kultur und Performance: Verantwortung vor Ort und Fluss sichtbar machen. „Statt Probleme vom Büro aus zu lösen, waren wir regelmäßig vor Ort, haben mit den Mitarbeitenden gesprochen“, beschreibt Scholz, wie gemeinsam mit den Teams Lösungen direkt am Ort des Geschehens entwickelt wurden. 

Die Reduktion von Beständen machte Verschwendung sichtbar und schärfte den Blick für Lean‑Logik im Alltag. Ergänzend standardisierte das Unternehmen die Regelkommunikation und führte Coaching‑Rituale ein, die täglich und monatlich greifen und die kontinuierliche Verbesserung sicherstellen.

Transferstabilität, Ramp‑ups und Zukunftsfähigkeit

Ein Schlüsselelement für stabile Transfers und Ramp‑ups ist der Einsatz sogenannter Anlauf‑Linien zu Beginn neuer Produkte oder Verlagerungsprozesse. Weber beschreibt, wie diese systematisch neue Prozesse schrittweise hochfahren, ohne die Stabilität des Gesamtsystems zu gefährden. 

Gleichzeitig legt das Unternehmen großen Wert auf klare Rollenklärung, strukturierte Planung und standardisierte Methoden. „Durch diese Klarheit in den Rollen und Prozessen wurde der Managementprozess deutlich stabiler und das Tagesgeschäft nachhaltig abgesichert“, so Scholz. 

Die Standardisierung von Arbeitsplätzen, Arbeitsreihenfolgen und Arbeitsanweisungen nach TWI (Training Within Industry) hat Mitarbeitende befähigt, die Produkte in ihrer Gesamtheit zu verstehen, aktiv Verbesserungen anzustoßen und Produktionstakte zu optimieren.

Mit Blick auf 2026 setzen Scholz und Weber klare Akzente: Die Steigerung der Produktivität, unterstützt durch Automatisierung, Robotik und Künstliche Intelligenz, steht im Mittelpunkt. „Rein manuelle, nicht automatisierte Prozesse sind in Europa langfristig kaum wettbewerbsfähig“, betont Weber.

Ziel ist es, Potenziale zu heben, Overheadquoten zu senken und gleichzeitig attraktivere Arbeitsplätze zu schaffen. Fortschritt wird dabei pragmatisch über eine schlanke KPI‑Kaskade gemessen, die vom Team bis auf Werksebene durchgängig sichtbar und verknüpft ist.

Fest verankerte Strukturen für eine neue Arbeitsweise

Heute ist die neue Arbeitsweise bei Eppendorf nicht nur projektbezogen, sondern strukturell verankert. Rollenbilder, KPI‑Kaskade und ein Zielmanagement‑Prozess verbinden Strategie und Tagesgeschäft. „Durch klare Rollen, klare Zielvorgaben und strategische Orientierung sowie routinemäßiges Coaching werden unsere Mitarbeitenden ständig dazu befähigt, sich weiterzuentwickeln“, fasst Scholz zusammen. Diese DNA, geprägt von kontinuierlicher Verbesserung und Anpassungsfähigkeit, gilt als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. 

Weber ergänzt: „Damit sind wir jetzt in der Lage, flexibel auf aktuelle Volumenreduzierungen zu reagieren und trotzdem Produktivität zu heben sowie Kennzahlen weiter zu verbessern.