Innovationsmanagement: Wie sich R&D bewerten lässt

Noch vor zehn Jahren galten Unternehmen zwar als solide, aber nicht besonders ideenreich. Das hat sich radikal geändert. Die Kreativität der Mitarbeiter wird auf verschiedenste Weisen gefördert. Permanent sind Teams auf der Suche nach Neuem. Allerdings gelingt es nur wenigen Unternehmen, daraus Kapital zu schlagen. „Nach meiner Erfahrung erreicht der weit überwiegende Teil der Innovationsprojekte nicht den Stand der erfolgreichen Markteinführung. Sicher über 70 Prozent“, weiß Hans-Martin Lauer, Partner der strategischen Beratungsgesellschaft h&z.

Diese Aussage deckt sich mit einer Vielzahl an empirischen Untersuchungen. Industrie 4.0 steigert noch einmal das Tempo und damit Unwägbarkeiten. „Es ist zunehmend zu beobachten, dass Innovations-Projekte teils aus Aktionismus, teils aus Unsicherheit gestartet werden, ohne tatsächliche Kundenbedarfe und Einsatzmöglichkeiten für neue digitalisierte Produkte zu kennen“, sagt Professor Volker Nestle, Head of Corporate R&D bei Trumpf, mit Blick auf das Ringen von Unternehmen um Innovationsführerschaften.

Wenn Produkte floppen, fühlen sich die Controller in ihrer Skepsis bestätigt. Konflikte bei künftigen Vorhaben sind vorprogrammiert. Deshalb bedarf es einer gemeinsamen Verständigungsbasis zwischen Entwicklern und Finanzern darüber, wie Innovationen hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen zu bewerten sind. Es gilt, also nicht nur den Bedarf an Produkten zu erkennen, sondern auch die Realisierungsfähigkeit unter den bestehenden, womöglich nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen im Auge zu behalten: Werden die neuen Produkte womöglich durch strategische Ausrichtungen auf Kundenseite tangiert? Reduziert Globalisierung aufseiten von A-Kunden die Zahl der B-Kunden? Welche Veränderungen stehen bei Normen an und in welcher Weise werden die eigenen Produkte davon tangiert? Für eine kontinuierliche Kontrolle stehen sowohl gängige Modelle wie Finanzkennzahlen zur Verfügung als auch Leistungs-beurteilende Scorecards, Checklisten und andere Methoden zur Verfügung (siehe Kasten).

„Ideas are shit. Execution is the game“, formuliert es der amerikanische Multiunternehmer Gary Vaynerschuk treffend. Innovationsmanagement sei natürlich etwas substanziell anderes als das Management von wiederholten Routineentscheidungen, betont Volker Nestle. Die Digitalisierung befördere außerdem einen nie da gewesenen Wandel.

Nestle: „Auf die heutigen Hersteller von Dingen kommen einschneidende Veränderungen zu. Über die Innovation von rein physikalischen Produkten hinaus werden die dezentrale Erfassung und Vorverarbeitung von Maschinendaten, die Vernetzung von Maschinen und Anlagen und die intelligente Auswertung von Daten die Grundlage für völlig neue Geschäftsmodelle, aber als erste Konsequenz – und damit unmittelbar präsent – für völlig neue digitalisierte Produkte liefern.“

Chance bedeutet zugleich Risiko, denn Neuland hat keine eingetretenen Pfade. Flops einzelner Produkte sind unausweichlich sozusagen systemimmanent. Bei dem Bemühen, unter vielen Projekten bei gleichzeitig hohem Tempo und hoher Komplexität rechtzeitig die Spreu von Weizen zu trennen, muss auch das Controlling seine Ressourcen effizient einsetzen.

Es gelte, so Dr. Jan Christoph Munck, Forschungsdirektor Controlling & Innovation an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oest­rich-Winkel, Innovationen im Rahmen eines ‚Innovationsportfolios‘ zu bewerten. Erfolgreiche Unternehmen setzten zunehmend auf einen Mix aus inkrementellen und radikalen Projekten. Eine ähnliche Möglichkeit sei die Abwägung des Risikos nach einem vordefinierten Verhältnis zwischen Projekten mit hohem und Projekten mit geringerem Risiko.

In jedem Fall habe sich das Controlling nicht nur auf die Ressourcenallocation zu Beginn zu beschränken, sondern regelmäßig zu überprüfen, ob diese noch mit dem Zielportfolio übereinstimmt. Neue Innovationsprojekte sollten nur begonnen werden, wenn ausreichend Ressourcen für die effektive Durchführung gesichert seien.

Munck: „Auch sollten klare Kriterien bezüglich des Abbruchs von Projekten definiert sein. Es ist Aufgabe des Innovationsmanagements und -controllings, gegebenenfalls unpopuläre Entscheidungen zu treffen, sollte dies dem Gesamtportfolio dienen. Projekte, welche als unrentabel identifiziert wurden, sollten abgebrochen und aus dem Portfolio genommen werden, unabhängig davon, in welchem Stadium des Entwicklungsprozesses sie sich befinden.“

Bei Voith hat der Prozess für die Auswahl und Evaluation von Innovationen drei Phasen. Dr. Markus Becker, Senior Vice President Trend Scouting bei Voith Turbo, erläutert:

„Neue Ideen werden von Mitarbeitern/innen über die Ideation Plattform Ideafox eingereicht. Sie werden im ersten Schritt mit Kollegen/innen geteilt und diskutiert und in einem zweiten Schritt in Innovation Circles von Innovationsmanagern aus dem Team New Technology Development gemeinsam mit den Ideengebern bewertet und priorisiert. Ideen, denen großes Potenzial zugeschrieben wird, werden im dritten Schritt im Innovation Board vorgestellt. Der Chief Technology Officer se­lektiert dann gemeinsam mit dem Produktmanagement ­Ideen, die als Innovationsprojekt weitergeführt werden. Die Evaluation erfolgt in Zusammenarbeit mit dem Controlling.“

Wäre noch zu klären, wer die Aufgabe übernimmt. „Da das Innovationscontrolling eine Querschnittsfunktion darstellt, muss das Fachpersonal sowohl über technisches als auch kaufmännisches Verständnis verfügen“, so Jan Christoph Munck von der EBS. 

Allerdings finde man bis dato nur sehr wenige Innovationscontroller mit selbiger Stellenbeschreibung. Es gebe so gut wie keine Job-Ausschreibungen dazu. Die entsprechenden Aufgaben wie Planungsunterstützung, Informationssicherheit, Performance-Measurement und Transparenzsteigerung könnten aber genauso gut vom Innovationsmanager angegangen werden, „wenn er sich der im Technologiemanagement, Portfoliomanagement sowie Controlling und Strategie zur Verfügung stehenden Instrumente annimmt“.

Was der Markt überhaupt wünscht, ist nicht immer offensichtlich. Hans-Martin Lauer: „Es wird immer wichtiger, Innovationen aus der Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und externen Partnern heraus zu kreieren.“ Das ist allerdings leichter geschrieben, als getan. „Es braucht kraftvolle Frameworks der Collaboration beziehungsweise Co-Kreation und einer passenden vertragsrechtlichen Begleitung et cetera“, so der h&z-Partner. Dies aber seien nicht bloße Instrumente, sondern die Boten einer veränderten Kultur: einer positiven Einstellung zur Innovation, eine Öffnung gegenüber Netzwerken und Partnern und der Aufbau von Vertrauen. „Erst auf dieser Basis und entsprechend etablierter Prozesse und Verhaltensmuster entsteht Innovation, sozusagen als Artefakt, welches von außen gut erkennbar und bewertbar ist“, ergänzt Volker Nestle.