Werker nimmt Material aus einem Regal

Auch flexibler Betriebsmittelbau trägt seinen Teil zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess bei. - Bild: item

| von item Redaktion

KVP besagt, dass jeder noch so kleine Arbeitsschritt oder Prozess immer weiter optimiert werden kann. Damit geht eine positive Fehlerkultur einher: Es gilt, Fehler als Chance zu sehen, das eigene Tun beständig zu hinterfragen und sich kontinuierlich zu verbessern. Doch ein entsprechender Kulturwandel lässt sich nicht von oben herab verordnen. Um den KVP fest zu verankern, findet sich daher im Lean-Repertoire die Kata-Methode.

Im japanischen Kampfsport bezeichnet Kata feste Bewegungsabfolgen, die so oft wiederholt werden, bis sie der Kämpfer völlig verinnerlicht hat. Dies verrät schon viel über Kata im Rahmen der schlanken Produktion (informieren Sie sich jetzt ausführlich über die Vorteile der Lean Production – im Whitepaper von item Industrietechnik). Allerdings muss zwischen der Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata unterschieden werden.

Mit Verbesserungs-Kata den KVP verinnerlichen

Bei der Verbesserungs-Kata ist die Definition von Zielzuständen von entscheidender Bedeutung. Diese Zielzustände sind als Zwischenziele zu verstehen, die allen Beteiligten die konkrete Richtung anzeigen. Da es keine vorgegebenen Lösungen gibt, spricht man im Zusammenhang mit Verbesserungs- und Coaching-Kata von "Experimentieren" mit offenem Ausgang. Damit ist gemeint, dass man sich auf Basis von strukturiertem Vorgehen dem Zielzustand annähert.

Letztlich geht es bei der Verbesserungs-Kata konkret darum, Herausforderungen zu lösen, um die eigene Wissensgrenze zu verlassen und somit neue Herangehensweisen zu erlernen. So bringt etwa die Verwendung von Betriebsmitteln auf Basis des Profilrohrsystems D30 von item konkrete Effizienzvorteile. Gestelle lassen sich von einer einzigen Person anpassen, ohne spezielles Werkzeug.

Folgende vier Schritte bilden das Zentrum der Verbesserungs-Kata:

  1. Begreifen der Herausforderung
  2. Erfassung des Ist-Zustandes
  3. Festlegung des nächsten Zielzustandes
  4. Mit PDCA in Richtung Zielzustand experimentieren

Der auf dem Deming-Regelkreis basierende PDCA-Zyklus erfreut sich auch außerhalb von Lean Poduction (hier mehr über ihre Geschichte erfahren) und Lean Management großer Beliebtheit. Er setzt sich aus den folgenden Schritten zusammen:

  • Plan: Es kommt auf genaues Hinsehen am Ort der Wertschöpfung an. Die auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse sind die Grundlage für einen konkreten Plan, der auf einer Hypothese basiert.
  • Do: Der Plan wird ausgeführt und alle durchgeführten Maßnahmen werden detailliert festgehalten.
  • Check: Jetzt erfolgt die Analyse: War die Hypothese korrekt? Lässt sich so der Zielzustand erreichen?  
  • Act: Implementierung der Maßnahmen, wenn sich die Hypothese als richtig erwiesen hat. Andernfalls beginnt der PDCA-Zyklus wieder von vorn.

Perfekt eingespielt: Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata

Bei der Umsetzung der Verbesserungs-Kata werden die Mitarbeiter von speziellen Coaches begleitet und unterstützt. Daher spricht man in diesem Zusammenhang von "Coaching-Kata". Eine solche Begleitung ist notwendig, da wohl niemand die eigenen Fähigkeiten objektiv bewerten kann. Gleichzeitig geht es bei der Coaching-Kata zu keinem Zeitpunkt um eine Überprüfung oder strikte Vorgabe von Lösungen. Stattdessen ist das Ziel des Coachings, den Werker durch gezielte Fragen zu leiten und weiter zu befähigen. Während eines kurzen Termins zu Beginn des Arbeitstags sind vor allem fünf Fragen zentral. Dadurch wird bei der Coaching-Kata an die Prinzipien der Verbesserungs-Kata erinnert:  

  • Was ist der Zielzustand des jeweiligen Prozesses?
  • Wie sieht der Ist-Zustand des Prozesses aus?
  • Welche Hindernisse stehen der Erreichung des Zielzustands im Wege? Welches Hindernis steht als nächstes an?
  • Was ist also der nächste Schritt und was kann man daraus lernen?
  • Bis wann kann man sehen, was man aus diesem Schritt gelernt hat?

Dieser Termin dauert zwischen fünf und 20 Minuten. Währenddessen versucht der Coach herauszufinden, wo sich die Wissensgrenze des Mitarbeiters befindet. Wenn er diese identifiziert hat, kann er ihn dezent auf Verbesserungspotenziale hinweisen. Neben dieser Fragetechnik ist für Coaching-Kata auch das Prinzip des Genchi Genbutsu wichtig. Es lässt sich mit "aktueller Platz" oder "aktuelle Sache" übersetzen. Deutlicher ist die englische Umschreibung: "Go and see". Bei Genchi Genbutsu geht es also darum, den Ort der Wertschöpfung (Gemba) aufzusuchen und sich mit eigenen Augen ein Bild zu machen. Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata leben folglich vom regelmäßigen Besuch des Gemba.

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