Maschinenbau: Welche Stellschrauben nun wichtig sind

Der weltweite Markt für Maschinen- und Anlagenbau wächst mit beachtlicher Dynamik. Für das kommende Jahr wird ein Plus von rund fünf Prozent erwartet, getragen vor allem von der starken Nachfrage aus Asien. Auf den ersten Blick scheint die Branche damit auf einem soliden Wachstumspfad. Doch dieser Eindruck trügt, zumindest aus deutscher Perspektive. 

Denn während internationale Wettbewerber von der globalen Investitionsbereitschaft profitieren, rutscht die deutsche Industrie in eine strukturelle Schwächephase. 2026 gilt bestenfalls als Jahr einer zaghaften Stabilisierung.

Diese Diskrepanz markiert mehr als nur eine konjunkturelle Delle. Steigende Kosten, geopolitische Unsicherheiten, wachsende Nachhaltigkeitsanforderungen und der technologische Druck aus Asien verändern die Spielregeln im Maschinenbau grundlegend. Wer erfolgreich sein will, muss sein Geschäftsmodell gezielt schärfen. Im Folgenden geht es deshalb um die zentralen Stellschrauben, mit denen Maschinenbauer ihre Wettbewerbsfähigkeit 2026 und darüber hinaus gezielt sichern können.

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Maschinenbau hat strukturelle Defizite im eigenen System

Die Markt- und Wettbewerbslage zeigt vor allem eines: Die aktuellen Herausforderungen des deutschen Maschinenbaus sind weniger durch eine mangelnde Nachfrage als durch strukturelle Defizite im eigenen System geprägt. In Asien treiben umfangreiche Infrastrukturprojekte und der Ausbau automatisierter Produktionskapazitäten die Nachfrage. Dort werden schnelle Entwicklungszyklen mit einer hohen Kostenagilität kombiniert, was Innovationen im Markt rasch skalieren lässt.

Im deutschen Markt hingegen sind über Jahre hinweg Produktportfolios immer komplexer geworden. Variantenvielfalt wurde als Ausdruck von Kundennähe und technologischer Stärke verstanden. Heute führt diese Entwicklung jedoch zu steigenden Entwicklungsaufwänden, längeren Durchlaufzeiten und einer sinkenden Skalierbarkeit. So werden wertvolle Ressourcen gebunden, ohne dass daraus automatisch zusätzliche Differenzierung entsteht.

In der Produktion verstärkt zudem eine historisch hohe Fertigungstiefe diesen Effekt. Sie bindet Kapital, erhöht die Fixkosten und reduziert die Flexibilität. Gleichzeitig steigen Energie-, Lohn- und Regulierungskosten schneller als in vielen Wettbewerbsregionen. Vor allem im After-Sales bleibt das vorhandene Potenzial häufig ungenutzt, weil Service primär operativ und reaktiv organisiert ist, statt als strategischer Hebel für Ertragssicherung und Kundenbindung.

Über die Autorin

Sandra Stoll verfügt über langjährige Erfahrung in der Unternehmensberatung und ist seit 2020 Partnerin „Operational Excellence“ bei der H&Z Unternehmensberatung in München. 

Dort verantwortet sie den Aufbau des Produktbereichs Operational Excellence und S&OP sowie der Industry Group Sondermaschinenbau und initiierte strategische Formate wie das fe&male network.

Zudem leitet sie Marketing- und Personalinitiativen, ist Mentorin und moderiert Unternehmensveranstaltungen.

Die entscheidenden Ansatzpunkte für strukturelle Stärke liegen daher in einer verbesserten Modularisierung und Plattformlogik in der Entwicklung, in einer kritisch überprüften Make-or-Buy-Strategie in der Produktion sowie in der konsequenten Professionalisierung des Servicegeschäfts. Wettbewerbsfähigkeit entsteht zunehmend nicht durch technologische Exzellenz allein, sondern durch die Fähigkeit, Komplexität wirtschaftlich zu beherrschen.

Service, Software und Daten: Vom Zusatzgeschäft zum neuen Fokus

  Vor diesem Hintergrund gewinnen auch Service, Software und datenbasierte Lösungen eine zunehmend zentrale strategische Bedeutung. In einem Umfeld, in dem der Neumaschinenverkauf volatiler wird und Margen unter Druck stehen, verlagert sich der wirtschaftliche Fokus vom einmaligen Projektgeschäft hin zu wiederkehrenden Erlösen über den gesamten Lebenszyklus der installierten Basis.

Wartungsverträge mit klar definierten Leistungsversprechen, Retrofit-Programme zur Modernisierung bestehender Anlagen sowie strukturierte Zweitmarktmodelle schaffen nicht nur stabile Cashflows, sondern vertiefen zugleich die Kundenbindung. Besonders wirkungsvoll sind dabei strukturierte Serviceverträge mit klar definierten Leistungsversprechen, etwa in Form von Verfügbarkeits- oder Uptime-Garantien. Sie schaffen Planbarkeit auf beiden Seiten und machen den Maschinenbauer zum strategischen Partner, anstatt reiner Lieferant zu bleiben.

Software bildet dabei die technologische Grundlage, weil sie für Transparenz über Zustand, Nutzung und Performance der Maschinen sorgt. Erst durch diese Datenbasis werden Geschäftsmodelle wie zustandsorientierte Wartung, Predictive Maintenance oder performancebasierte Abrechnung wirtschaftlich tragfähig. Diese Basis entwickelt sich damit vom Serviceobjekt zum strategischen Vermögenswert, aus dem kontinuierlich neue Wertschöpfung generiert wird.

KI als Produktivitätshebel

In diesem Kontext ist Künstliche Intelligenz weniger als revolutionärer Umbruch zu sehen, sondern vielmehr als gezielter Produktivitätshebel. Ihr wirtschaftlicher Nutzen entsteht dort, wo sie direkt in bestehende Prozesse eingreift und messbare Effekte auf Kosten, Qualität oder Verfügbarkeit erzielt.

Besonders sichtbar sind diese Effekte in produktionsnahen Prozessen. In der Qualitätsprüfung ermöglicht KI eine deutlich höhere Erkennungsrate von Fehlern bei gleichzeitig geringeren Durchlaufzeiten. In der Produktionsplanung lassen sich unter anderem Materialflüsse, Kapazitätsauslastung und Rüstzeiten präziser steuern. Im Service bietet KI ebenfalls messbare Vorteile, etwa durch automatisierte Fehlerdiagnosen, die Auswertung großer Datenmengen aus der installierten Basis oder die Priorisierung von Wartungseinsätzen nach wirtschaftlicher Relevanz.

Auch im Ersatzteilmanagement lassen sich mit KI schnell klare Effizienzgewinne erzielen. Prognosemodelle verbessern beispielsweise die Bedarfsplanung, senken Lagerbestände und erhöhen gleichzeitig die Verfügbarkeit für den Kunden. Generative KI kann zusätzlich bei Dokumentation und Wissensmanagement unterstützen.

Trotz aller Nutzen ersetzt Künstliche Intelligenz jedoch nicht ingenieurtechnische Systemkompetenz. Denn die Vorstellung, dass KI kurzfristig komplette Entwicklungsprozesse automatisiert oder autonome Produktionssysteme ohne menschliche Steuerung ermöglicht, ist in den meisten Fällen (noch) nicht realistisch. Entscheidend ist daher eine klare Fokussierung auf Anwendungsfälle mit belastbarem Business Case.

Nachhaltigkeit wird zum Wettbewerbsfaktor

Maschinenbauer müssen Kosten, Nachhaltigkeitsanforderungen und den wachsenden Wettbewerbsdruck aus Asien als zusammenhängende Herausforderung begreifen. Energieeffizienz, CO₂-Reduktion und Kreislaufwirtschaft beeinflussen zunehmend die Investitionsentscheidungen der Kunden. Somit entwickelt sich Nachhaltigkeit immer mehr von einer regulatorischen Pflicht zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor. Maschinenbauer können hier gezielt ansetzen: Retrofit-Konzepte, langlebige Produktarchitekturen und transparente Daten zur Umweltperformance verbinden ökologische mit ökonomischen Vorteilen.

Gleichzeitig verschärft sich der Wettbewerb durch asiatische Anbieter, die mit hoher Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und niedrigeren Kostenstrukturen agieren – und sich im Zweifel an weniger regulatorische Vorgaben halten müssen. Ein reiner Preiswettbewerb ist für deutsche Maschinenbauer langfristig damit kaum zu gewinnen. Erfolg entsteht vielmehr dort, wo technologische Leistungsfähigkeit, Servicequalität und Nachhaltigkeit zu einem konsistenten Leistungsversprechen zusammengeführt werden. Nicht günstiger zu sein, sondern für den Kunden über den gesamten Lebenszyklus hinweg den höheren Nutzen zu bieten, wird zur zentralen Differenzierungsstrategie.

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Organisatorisch erfordert dieser Balanceakt ein engeres Zusammenspiel zwischen Entwicklung, Einkauf, Produktion und Service. Dabei dürfen Kosten, Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit nicht als separate Zielgrößen gesteuert werden, sondern müssen in gemeinsamen Entscheidungslogiken zusammengeführt werden. Investitionen in neue Technologien, den Produktions-Footprint oder in Lieferkettenstrukturen sollten konsequent danach bewertet werden, welchen Beitrag sie gleichzeitig zu Effizienz, Umweltzielen und Marktposition leisten.

Die Organisation als entscheidender Hebel

Diese strategische Neuausrichtung kann jedoch nur dann wirksam werden, wenn sich auch Organisation und Entscheidungslogiken verändern. In vielen Unternehmen sind Verantwortung, Budgets und Erfolgsmessung weiterhin stark auf den Neumaschinenverkauf ausgerichtet. Service, Software und datenbasierte Leistungen werden zwar als wichtig erkannt, bleiben organisatorisch jedoch oft nachgeordnet.

Um neue Geschäftsmodelle nachhaltig zu verankern, braucht es daher eine klare strukturelle Aufwertung dieser Bereiche. Das beginnt bei eindeutigen Verantwortlichkeiten mit Ergebnisverantwortung und reicht bis zu eigenständigen Investitionsbudgets. Service und digitale Lösungen müssen als vollwertige Geschäftseinheiten mit eigener Strategie, eigener Steuerungslogik und klaren Wachstumszielen geführt werden – nicht als Anhängsel der Maschinenentwicklung oder des Vertriebs.

Gleichzeitig müssen Entscheidungsprozesse deutlich beschleunigt werden. In vielen Organisationen verhindern lange Abstimmungsschleifen, fragmentierte Zuständigkeiten und hohe Risikoaversion die konsequente Umsetzung neuer Ansätze. Gerade bei Software- und datenbasierten Geschäftsmodellen sind jedoch schnelle Iterationen, Pilotprojekte und eine höhere Toleranz für Lernkurven notwendig. Klassische Investitionslogiken, die auf langfristige Planungssicherheit und hohe Anfangsrenditen ausgelegt sind, greifen hier oft zu kurz.

Wettbewerbsfähigkeit beginnt im eigenen System

Für den Maschinebau geht es im Jahr 2026 primär um eine strukturelle Transformation. Wachstum entsteht dort, wo strategische Klarheit, operative Exzellenz und wirtschaftliche Disziplin zusammenkommen. Entscheidend ist, strukturelle Komplexität konsequent zu reduzieren, Service und datenbasierte Geschäftsmodelle als zentrale Ertragssäulen zu etablieren, KI als Produktivitätshebel einzusetzen und Nachhaltigkeit gezielt zur Differenzierung zu nutzen. 

Nicht einzelne Maßnahmen werden den Unterschied machen, sondern ihre stringente Verzahnung. Der globale Markt bietet weiterhin Potenzial, jetzt kommt es auf die Fähigkeit der Unternehmen an, dieses operativ und organisatorisch für sich zu nutzen.