Wie Sie Einsparpotentiale in der Intralogistik heben

Die regelmäßige kritische Betrachtung der eigenen Logistikprozesse ist entscheidend, um langfristig erfolgreich zu wirtschaften. Was vor zehn Jahren State of the art war, ist aufgrund der Schnelllebigkeit des Logistikmarktes heute oft schon überholt. Eine Logistik-Optimierungsstrategie ist deshalb die Basis, um die eigenen Prozesse, die Lager- und Artikelstruktur oder die Laufwege im Lager kontinuierlich zu hinterfragen. Vor allem der innerbetriebliche Materialfluss nimmt hier eine wichtige Stellung ein. Sind im Lager nicht alle Prozesse optimal aufeinander abgestimmt, wird das schnell zu einem der wesentlichen Kostentreiber im Unternehmen: Allein 50 Prozent der Logistikkosten entfallen auf die Intralogistik.

Probleme in der Intralogistik entstehen meist, wenn die Abläufe nicht standardisiert und deshalb ineffizient sind. Trotz räumlicher Nähe werden oft in unterschiedlichen Werken eines Unternehmens verschiedene Technologien genutzt: Routenzüge, Stapler oder AGVs werden jeweils einzeln beschafft und unterschiedlich eingesetzt. Jedes Werk hat da seine eigene Strategie, obwohl die Aufgabenstellung ähnlich ist.

Auch werden andere Prozesse verfolgt. Das Ziel ist es, eine Durchgängigkeit der Prozesse herzustellen und dort zu automatisieren, wo es sich als wirtschaftlich darstellt.

In der Regel haben auch interne Logistikdienstleister vorgegebene Effizienzziele. Das könnte zum Beispiel sein, im nächsten Geschäftsjahr zehn Prozent Kosteneinsparung zu erreichen. Dieses Ziel kann entweder durch ein mehr an Umschlag pro Ressource erzielt werden, oder einer Senkung der Ressourcen bei gleichbleibendem Umschlag.

Man beginnt mit einer Analyse der Ist-Zustände auf betriebswirtschaftlicher Basis. Zuerst werden die Mengendaten aufgenommen: wieviele Assets werden von a nach b transportiert? Wieviele Übergabeoperationen gibt es dabei? Diese Mengendaten werden dann unter Berücksichtigung der Kundenanfoderungen an den Servicegrad ins Verhältnis zu den internen Dienstleisterkosten gesetzt. Diese bestehen im Wesentlichen aus:

• Personalkosten
• Technologie für Lager, Transport sowie Informationsweitergabe und-verarbeitung
• Flächenkosten (Größe und Betrieb der Lagerhalle)

Dieses Verhältnis dient als Grundlage für zwei entscheidende Schlussfolgerungen: zum einen ermöglicht es, unterschiedliche Werke miteinander zu vergleichen und ausserdem lässt sich aus diesem Verhältniswert aufgrund von Benchmarks und Erfahrungswerten interpretieren und daraus entsprechende Strategien ableiten.

Im nächsten Projektschritt entwickelte das Projektteam eine „Vision“ für die Intralogistik, die sowohl konkrete Zielsetzungen als auch speziell für das Unternehmen geeignete Technologien benennt. Die Ziele sollten die zukünftigen Produktionsanforderungen sowie die sich verändernden Kunden- und Marktanforderungen berücksichtigen, insbesondere hinsichtlich:

• höchster Effektivität und Effizienz
• der richtigen Geschwindigkeit bei der Erbringung von Dienstleistungen
• einer Aufwärtskompatibilität von neuen technologischen Lösungen
• Kontrolle der KPIs für das richtige Produkt, Qualität, Zeit, Ort, Menge, Verpackung, Kosten und Informationen

Jetzt geht es in die Planung der nächsten konkreten Schritte. Welche Technologie rechnet sich wo? Was ist für die nächsten fünf Jahre unrealistisch, aber vielleicht in zehn Jahren günstiger verfügbar und hilfreich im Einsatz? Dazu initialisiert das Unternehmen nun regelmäßig Pilotprojekte, zum Beispiel um Fahrerlose Transportsysteme zu testen oder die Alltagstauglichkeit von Datenbrillen, die den Lageristen Arbeitsaufgaben anzeigen. Dieses Vorgehen schützt vor Fehlinvestitionen und macht die Zukunft der Intralogistik "step-by-step" erfahrbar.