FFG-CEO Schöning will an die Spitze des Werkzeugmaschinenbaus

Herr Schöning, Sie haben in diesem Jahr die weltweite Geschäftsführung der Fair Friend Group, kurz FFG, übernommen. Was ist ihr primäres Ziel in dieser neuen Rolle?

Sebastian Schöning: Mein persönliches Ziel ist es, die Gruppe zusammenzuschweißen und führender Werkzeugmaschinenbauer zu sein. Es geht also darum, wirklich bis an die Spitze des Maschinenbaus zu kommen, und zwar in den von uns definierten und zukunftsfähigen Segmenten. In diesen Bereichen wollen wir die besten Lösungen auf dem Markt anbieten. Und zwar egal, in welcher Region der Welt. Über das Potenzial dafür verfügen wir.

Herr Schöning, Sie haben in diesem Jahr die weltweite Geschäftsführung der Fair Friend Group, kurz FFG, übernommen. Was ist ihr primäres Ziel in dieser neuen Rolle?

Schöning: Mein persönliches Ziel ist es, die Gruppe zusammenzuschweißen und führender Werkzeugmaschinenbauer zu sein. Es geht also darum, wirklich bis an die Spitze des Maschinenbaus zu kommen, und zwar in den von uns definierten und zukunftsfähigen Segmenten. In diesen Bereichen wollen wir die besten Lösungen auf dem Markt anbieten. Und zwar egal, in welcher Region der Welt. Über das Potenzial dafür verfügen wir.

Im zweiten Schritt werden wir dann perfekt damit spielen und uns genau ansehen: Welche Produkte produzieren wir eigentlich wo? Das Ziel ist es, auf einen globalen Produktionsplan umzustellen und uns genau zu überlegen, in welcher Region die Produktion von welchem Produkt am meisten Sinn ergibt.

Der letzte Hebel, um das Ganze abzurunden, sind operative Synergien – die IT-Landschaft beispielsweise. Wir wollen global vereinheitlichte PLM-, ERP- und CRM-Lösungen einführen.

Das sind die Dinge, die aus Sicht der Gruppe hochinteressant sind, weil sie viel Potenzial versprechen. Bislang haben wir das Absatzpotenzial für unsere Produkte bei weitem noch nicht ausgeschöpft.

Ein Ziel ist es also, die einzelnen Unternehmen und Marken des Konzerns enger miteinander zu verknüpfen. Wie gehen Sie das konkret an?

Schöning: Ein Beispiel war unser Messestand auf der AMB 2024. Im Vergleich zu vor zwei Jahren war dort als führendes Logo das der FFG zu sehen. Inzwischen haben wir ein Rebranding durchgeführt: Alles wird in Zukunft türkis sein. Die einzelnen Marken nehmen eine untergeordnete Rolle ein. Wir stellen damit die FFG-Plattform und die mit ihr verbundene weltweite Stärke mehr in den Fokus.

Wir müssen allerdings auch damit zurechtkommen, dass zum Beispiel in Europa die etablierten Marken natürlich bekannter sind als die Fair Friend Group. Das halte ich aber für kein großes Hindernis.

Wie gehen Sie denn innerhalb der einzelnen Unternehmen damit um? Für die Mitarbeitenden bedeutet das sicherlich auch eine Umstellung?

Schöning: Wir haben uns die letzten anderthalb Jahre sehr viel über Unternehmenskultur unterhalten. Wie verstehen wir uns selbst? Was ist unser Markenkern? Auf welchen Grundlagen des Handelns wollen wir unser Geschäft betreiben? Auf dem Executive Leadership Level haben wir bereits gute Fortschritte gemacht und können nun mit dem gemeinsamen Grundverständnis der Führungsmannschaft auch zielgerichtet auf die Mitarbeitenden in einzelnen Gesellschaften zugehen und an spezifischen Themen arbeiten. Das ist tatsächlich eine neue Herausforderung. Aber dennoch würde ich mich freuen, wenn alle Mitarbeitenden am Ende mit Stolz Teil der FFG-Gruppe sind. Denn darauf kommt es an.

Nach Außen ist ja vor allem der Vertrieb relevant. Gerade wenn man, wie Sie es vorhin beschrieben haben, neue Märkte durchdringen will. Wie sehen Ihre Pläne in diesem Bereich aus?

Schöning: Wir müssen die einzelnen Vertriebsteams enger zusammenbringen. Wir sind so ziemlich in jedem relevanten Markt mit einzelnen Firmen vor Ort. Das heißt, es ist entscheidend, dass jeder weiß, was im Portfolio des Konzerns enthalten ist. Des Weiteren müssen wir Mittel und Wege finden, wie wir in den jeweiligen Endmärkten die Produkte beziehungsweise Dienstleistungen platzieren. Wir sprechen da von einem Hosting-Konzept. Heißt: Der technische Vertrieb der anderen Produktmarken wird ein integraler Bestandteil in der jeweiligen Landesorganisation sein. Dadurch werden Kompetenzcenter zu den jeweils relevanten Marken in den Regionen entstehen.

Wir haben jetzt viel darüber gesprochen, wie Sie in den Märkten relevanter werden wollen, aber noch nicht darüber, wo sich diese eigentlich befinden. Wie entwickelt sich denn der Werkzeugmaschinenmarkt aktuell?

Schöning: Der Werkzeugmaschinenmarkt verteilt sich global gesehen ungefähr zu 25 Prozent auf die Region Americas, zu 25 Prozent auf Europa und zu 50 Prozent auf Asien. Aber mit den ganzen regionalen Herausforderungen verschieben sich Wertschöpfungsketten in starkem Maße. Wir sehen, dass Firmen, die bisher in China produziert haben, nach Indien gehen; aber auch Firmen, die bisher in Europa produziert haben, nach Amerika umziehen.

Für uns ergeben sich daraus Projekte, in denen in anderen Regionen neu investiert wird oder aber auch gebrauchte Assets, also Maschinen oder Systeme, verlagert werden. Letzteres nennen wir dann Retrofit oder Retooling: Wir nehmen eine bestehende Maschine, aktualisieren Vorrichtungen und Werkzeuge, spielen neue Programme auf und gehen damit in ein anderes Werk.

Welche Märkte sind für Sie denn besonders interessant?

Schöning: Bei China schauen wir mal, wie es sich entwickelt. Das ist tatsächlich mit einem Fragezeichen versehen. Die Chinesen versuchen immer mehr, sich selbst zu versorgen. Werkzeugmaschinen hat die Regierung in ihrem Fünfjahresplan zu einer Kernkompetenz erklärt. Das heißt, der chinesische Markt lebt immer mehr von eigenen Produkten, von eigenen Firmen. Vielleicht subventioniert, vielleicht auch nicht – man weiß es nicht genau. Wichtig an dieser Stelle ist, lokal präsent zu sein. Das ist aber etwas, das wir hier bei FFG sehr gut spielen können. Denn wir können mit unseren Werken in China auch für den dortigen Markt wettbewerbsfähig produzieren.
Zudem sehen wir in Indien großen Bedarf. Im Moment sind wir damit sehr zufrieden. Es war auch lange Zeit in der Diskussion, wie sich Indien entwickelt und ob es das zweite China wird. Indien hat nun mit ‚Make in India‘ eine klare Strategie ausgegeben. Darin bringt die Regierung zum Ausdruck, dass das Land einer der größten Produktionsstandorte der Welt werden möchte.
Die USA sind als Absatzmarkt ebenfalls äußerst interessant, aber da müssen wir die Auswirkungen des Wahlergebnisses erst mal abwarten. Europa in Gänze zeigt sich aktuell etwas verhalten.

Und wie steht es um Deutschland?

Schöning: Ein Problem von Deutschland ist, dass im Moment viel Unsicherheit zu spüren ist. Das kann man jeden Tag in der Presse lesen. Bundeshaushalt unklar. Dann haben wir mal eine E-Auto-Förderung, dann haben wir sie nicht. Jetzt hat Volkswagen offiziell Probleme bekannt gegeben und es wird auf einmal wieder ganz schnell eine E-Auto-Förderung diskutiert. Das Problem ist nicht, einen Weg einzuschlagen, das Problem ist, wenn sie die Fahrtrichtung immer wieder ändern.

Das ist auf jeden Fall ein herausforderndes Umfeld. Mit welchen Trends muss sich die Werkzeugmaschinenbranche denn dringend beschäftigen, um in dieser Umgebung zu bestehen?

Schöning: Die Werkzeugmaschinenbranche hängt historisch stark am Automobilbau und dort hat ein starker Wandel stattgefunden – insbesondere die Antriebsfrage von Verbrennern hin zum Elektrofahrzeug. Mit den neuen Fahrzeugarchitekturen sieht das ganze Werkstückspektrum, das bearbeitet werden muss, völlig anders aus. Unsere Stärken aus der Vergangenheit sind Zylinderkopf, Zylinderblock und Kurbelwellen. Das wandelt sich jetzt zu Strukturteilen wie Fahrzeugbodenplatten und Rahmenkonstruktionen sowie dem eigentlichen Antriebsstrang mit Elektromotor.

Wenn wir andere Branchen betrachten, dann erscheint uns zum Beispiel die Luft- und Raumfahrt als sehr interessant. Diese hat sich nach der Corona-Pandemie wieder erholt und ist vor allem in Bezug auf Fünfachstechnologien relevant. Da geht es um neue Werkstoffe, also nicht nur Aluminium, sondern auch Faserverbundwerkstoffe, Legierungen, Titan – zu bearbeitende Materialien, die für den Werkzeugmaschinenbau ganz besonders spannend sind.

Der dritte Trend, der für mich Relevanz hat, ist die Infrastruktur. Wir sehen, dass in verschiedenen Regionen der Welt – auch aus dem Umdenken bei Mobilitätskonzepten – wieder viel in Richtung Eisenbahn geht. Nehmen wir Indien: Dort wird sehr viel Geld in neue Infrastruktur investiert. Es entstehen Unmengen von Eisenbahnstrecken und Rollmaterial.

Als Letztes möchte ich gerne ein Hypethema aufgreifen, das gerade im Entstehen ist und stärker den asiatischen Markt betrifft: Das ist die humanoide Robotik, der Assistent für den Alltag, der vielleicht idealerweise Geschirr abräumt, Hemden bügelt – ich weiß nicht, wie weit das geht. Natürlich ist auch da die Produktionstechnik dahinter entscheidend wichtig. Alles muss hergestellt werden. Es sind eher kleinere Teile, aber diese Kompetenz haben wir ebenfalls im Portfolio. Also Maschinen, die kleine Komponenten hochpräzise industriell fertigen können. Das kann ganz sicher ein sehr interessanter Wachstumstreiber sein.