Automotive: Wie lässt sich Technologieoffenheit beherrschen?

Auf die Zukunft zu wetten ist traditionell die Domäne der Finanzunternehmen, eine Investorendisziplin. Doch inzwischen finden sich immer mehr Branchen in diesem Feld wieder. Die Gründe liegen in einer massiven Zunahme der Zukunftsoffenheit und Verkürzung der planbaren Zyklen.

Mit dieser Unsicherheit umzugehen und Zukunft im Plural zu denken wird in den kommenden Jahren zur entscheidenden strategischen Kompetenz. Das gilt für jede Industrie, die von technologischen Umbrüchen, gesellschaftlichen Dynamiken und ökologischen Trends betroffen ist. Die Automobilbranche steht dabei besonders im Fokus.

Zukunft im Plural

Unmittelbar greifbar ist Zukunftsoffenheit beim Abschied vom Verbrennungsmotor, der längst begonnen hat. Viele OEM setzen heute voll auf die Elektrifizierung ihrer Flotten, mit teils deutlich ambitionierteren Zielen, als es die politischen Vorgaben erfordern. Diese grundsätzliche Ausrichtung bedeutet jedoch keineswegs, dass die Zukunft klar ist und lediglich der effektivste Weg definiert werden muss.

Denn die nicht-fossile Mobilität bleibt ein offenes Spiel und erfordert, dass weiterhin in sehr unterschiedlichen Szenarien gedacht wird. Wie entwickeln sich das Kundenverhalten und das gesellschaftliche Klima in den einzelnen Weltregionen? Wie verändern sich die rechtlichen Rahmenbedingungen, bspw. Abgasnormen und Förderprogramme? Wie stark wird die Verfügbarkeit von Rohstoffen das Wachstum limitieren?

Gleichzeitig verändern sich die Herausforderungen auf dem Weg in das elektrische Zeitalter. So verliert bspw. die Frage der Reichweite elektrischer Antriebe zusehends an Bedeutung. Ladeinfrastruktur, Ladekonzepte sowie damit verbundene Geschäftsmodelle und Ökosystem-Entwürfe rücken hingegen immer stärker in den Vordergrund. Und nicht zuletzt sind auch basale Technologiefragen – etwa das künftige Potenzial der Brennstoffzelle auch im Pkw-Markt – nicht eindeutig entschieden.

Kurzum, die Zukunft der Mobilität lässt sich nur im Plural denken. Und das macht strategische Entscheidungen, die heute getroffen werden müssen, zu einer Wette – einem Spiel, das mit unterschiedlichen Einsätzen und Strategien gespielt werden kann.

Offene Zukunft 1: Alles auf eine Karte

Die unterschiedlichen Strategien zeigen sich etwa im Umgang mit der Technologieoffenheit. So setzen einige OEMs voll auf die Batterietechnologie. Sie bündeln Ressourcen, Kompetenzen und Kapazitäten, schaffen Infrastrukturen und vertiefen die Wertschöpfung, etwa durch den Bau von Superfabriken zur Batterieproduktion.

Eine riskante, aber nachvollziehbare Strategie, denn die heute primär eingesetzte Lithium-Ionen-Technologie ist stabil und wurde in den vergangenen Jahren kontinuierlich verbessert. Man hat viel Wissen über die Chemie der Zellen gesammelt, Rohstoffeinsatz und Produktionsqualität verbessert sowie Effizienz und Reichweiten signifikant gesteigert.

Diese Erfahrungen gilt es nun zu kapitalisieren – nicht zuletzt, um das Geld zu verdienen für die wirklich großen Herausforderungen wie autonomes Fahren, Intermodalität und Betriebssysteme, die eine App-Ökonomie rund um das Auto erlauben. Das Geld wird dringend gebraucht, denn diese Trends fächern die möglichen Zukünfte noch sehr viel weiter auf als die Elektrifizierung der Pkw-Flotten. Unser Wissen über die Welt der autonomen, digitalisierten Mobilität ist weitgehend spekulativ und wir haben nur eine begrenzte Vorstellung davon, welche Ressourcen notwendig sein werden, um in ihr ein relevanter Player zu bleiben.

Offene Zukunft 2: Hybride Strategie

Genauso legitim ist jedoch eine Strategie, die das Spielrisiko absichert. Denn Technologiedynamik und -offenheit können etwa darin resultieren, dass eine mit enormem Einsatz aufgebaute Mega Factory zur Zellfertigung nach wenigen Jahren nicht mehr up to date ist und mit großem finanziellem und zeitlichem Aufwand umgerüstet werden muss.

Dieses Risiko lässt sich z.B. dadurch reduzieren, dass lediglich ein bestimmter Anteil des benötigten Gesamtvolumens an Zellen selbst hergestellt wird und der Rest in einem verteilten Lieferantennetzwerk. Die dadurch ermöglichte Risikostreuung führt allerdings unvermeidlich zu höheren Kosten. Das gilt auch für andere Ausprägungen der hybriden Strategie, etwa das Beibehalten von bestimmten Kompetenzen und Ressourcen im eigenen Unternehmen oder über Beteiligungen – sei es das Wissen um fossile Antriebstechnologien oder alternative Batterieantriebe.

Offene Zukunft 3: Brückentechnologien

Neue Player wie Tesla, aber auch aufstrebende Hersteller aus China müssen sich nicht mit dem hundertjährigen Erbe und Selbstverständnis der traditionsreichen Automobilindustrie beschäftigen. Nicht nur mit Blick auf die Antriebstechnologien spielen sie „greenfield“ – und entfalten dabei eine hohe Dynamik und ein starkes innovatives Momentum. Ihr Anspruch ist es, Mobilität neu und umfassend zu denken, wobei sowohl das Auto selbst als auch tradierte Nutzungs- und Finanzierungskonzepte lediglich Bausteine oder Optionen in dieser Vision sind.

Etablierte Hersteller können hingegen die Zukunft nicht ohne ihre Legacy denken, die Asset und Herausforderung zugleich ist. Besonders deutlich wird das bei hybriden Fahrzeugen – einer idealtypischen Brückentechnologie –, aber auch bei einem hybriden Fahrzeugportfolio. Über die kommenden Jahre wird es unterschiedliche Antriebstechnologien weiterhin parallel geben, was eine hohe Komplexität in der gesamten Wertschöpfungskette erzeugt: kaum vergleichbare Lieferantennetze; paralleler Anlauf und Hochlauf klassischer und elektrifizierter Fahrzeuge; eine Vielzahl von Fahrzeugderivaten; Lager, in denen über 15 Jahre Ersatzteile für alle produzierten Antriebsvarianten vorgehalten werden müssen ... Diesen Kosten steht jedoch die Frage gegenüber, wie lange die klassischen Verbrenner, die de facto keinen Forschungsaufwand mehr erfordern, der Branche als Cash Cow dienen können. Werden synthetische Kraftstoffe eine Rolle spielen und wenn ja, wie lange? Wie lange dauert es, bis auch der „globale Süden“ mehrheitlich elektrisch fährt? Auch hier ist man mit einer prinzipiellen Zukunftsoffenheit konfrontiert.

Zukunftsvielfalt beschreibbar machen

Dafür, dass die Wette auf die Zukunft nicht zu einem Glücksspiel wird, sorgt vor allem die Szenariotechnik, die in der Automobilindustrie immer stärkere Anwendung findet. Sie erlaubt es zum einen, mögliche Zukünfte aus unterschiedlichen Perspektiven zu beschreiben und greifbar zu machen.

Zum anderen unterzieht sie das Unternehmen einem virtuellen Stresstest im Hinblick auf Sensitivität, Robustheit, Resilienz, Offenheit und Performance. Wesentliche Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz der Szenariotechnik sind die Agilisierung der Organisation und eine rollierende, kurzzyklische Planung, die auch kurzfristige Strategieanpassungen ermöglicht.

Kooperationen gegen Unsicherheit

Gerade weil die Zukunft komplex und offen ist, ist es wichtig zu erkennen, dass niemand sich im Alleingang auf jedes Szenario vorbereiten kann. Zentrale Ansätze der Risikostreuung und Kostenreduktion sind dabei die gemeinsame Entwicklung und Produktion, kooperative und auch branchenübergreifende Beteiligungsmodelle, die Modularisierung und Bündelung der Ressourcen bei nicht wettbewerbsrelevanten Themen.

Unmittelbar mit der Intensivierung und Ausweitung partnerschaftlicher Ansätze ist auch der Blick auf das eigene Modell-, Technologie- und Lösungsportfolio verbunden. Dieses gilt es abhängig von sich verändernden Rahmenbedingungen und Perspektiven laufend zu bewerten und auszurichten, um knappe Ressourcen effektiv einzusetzen.

Das Rennen ist offen

Die Frage, was den wirklichen Markenkern einer Automarke ausmacht und wie dieser differenzierende Markenkern langfristig kohärent gehalten werden kann, muss dabei im Zeitalter elektrischer Antriebe und digitaler Plattformen immer wieder neu beantwortet werden.

Eine Aufgabe, bei der sich zunehmend die klassischen Taktgeber der Branche als erfolgreich erweisen – etwa durch spezifische Kooperationen im Bereich der Hochleistungsbatterien oder bei der Neudefinition des automobilen Luxus für das digitale Zeitalter. Den Premiumherstellern die Schlafkrankheit zu attestieren sei doch etwas verfrüht, hat der ehemalige Daimler-Chef Dieter Zetsche einmal angemerkt. Zu Recht, denn das Rennen um die Zukunft der Mobilität bleibt offen.