Führungskraft, die einem Büro nachts am Computer sitzt.

Führungskräfte sollten sich ihrer Vorbildrolle bewusst sein und nach Feierabend keine Dienstmails mehr verschicken, sagt Psychologin Dr. Guthier. - Bild: Nejron Photo - stock.adobe.com

Frau Dr. Guthier, manche sagen, dass Burn-out keine Krankheit ist und deshalb auch nicht als solche behandelt werden soll. Es heißt, Burnout ist eine soziale Problematik. Wie sehen Sie das?

Dr. Christina Guthier: Die WHO verabschiedet und veröffentlicht den ICD (Anmerkung der Redaktion: ICD steht für International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems) und laut dieser Klassifikation ist Burnout keine Krankheit, sondern ein „occupational phenomenon“, also ein berufliches Phänomen. Deshalb haben die Leute definitorisch schon recht, wenn sie sagen, dass Burnout keine Krankheit ist. Im Gegensatz zur Depression, die nach ICD diagnostiziert werden kann, ist Burnout ein Syndrom, das zum Beispiel durch Stress und ungünstige Arbeitsbedingungen entstehen kann. Eine Depression kann beispielsweise auch durch private Angelegenheiten entstehen und wird ganz anders behandelt als Burnout.

Burnout ist in den vergangenen Jahren ein immer größeres Thema geworden: Nehmen die Fälle zu oder gibt es mehr Forschung und Therapien?

Guthier: Prinzipiell ist es immer schwierig zu sagen, ob es eine Steigerung von Burnout gibt, oder ob jetzt erst mehr Fälle sichtbar werden, weil Burnout mehr thematisiert wird. Ich persönlich glaube, dass die Dunkelziffer an Burnout-Fällen in der Vergangenheit höher war.

Dr. Christina Guthier ist Arbeits- und Organisationspsychologin
Dr. Christina Guthier ist Arbeits- und Organisationspsychologin und forscht unter anderem zum Thema Burnout. - Bild: Melanie Steckelberg – Eindrucksschmiede

Sie haben kürzlich eine bahnbrechende Studie zu den Wechselwirkungen von Stressfaktoren am Arbeitsplatz und Burnout veröffentlicht. Was sind die wichtigsten Erkenntnisse?

Guthier: Generell ist die Burnout-Forschung davon ausgegangen, dass Arbeitsstressoren wie Zeitdruck oder hohe Arbeitsbelastung zu Burnout-Symptomen wie Erschöpfung führen. Wir haben für unsere Meta-Studie die Ergebnisse von 48 internationalen Längsschnittstudien mit gut 26.000 Studienteilnehmern zusammengefasst. Das heißt, in den Studien wurden die Studienteilnehmer mindestens zwei Mal zu ihrem Arbeitsstress und Burnout-Symptomen wie Erschöpfung befragt. Dadurch konnten wir untersuchen, wie sich die Arbeitsstressoren aus der ersten Befragung auf die Burnout-Symptome in der zweiten Befragung auswirken und wie sich die Burnout-Symptome auf zukünftige Arbeitsstressoren auswirken.

Meine Co-Autoren Prof. Dr. Christian Dormann sowie Prof. Dr. Manuel Völkle und ich haben herausgefunden, dass Burnout-Symptome (die Wahrnehmung von) Arbeitsstressoren deutlich stärker steigert als Arbeitsstressoren Burnout-Symptome. Unsere Studie ist deshalb besonders bedeutsam, weil es ein riesen Unterschied ist, ob man Maßnahmen bei der Vermeidung von Arbeitsstressoren oder beim Bewältigen von Burnout-Symptomen wie beispielsweise Erschöpfung ansetzt.

Früher hieß es vor allem Arbeitsstressoren wie Zeitdruck und zu hohe Arbeitsbelastung führen zu Burnout. Da unsere Meta-Studie zeigt, dass der Effekt von Burnout-Symptomen auf Arbeitsstressoren stärker ist, stellt sich nun vor allem die Frage: Was braucht ein Mensch, der sich bereits erschöpft fühlt, dass er nicht in den Teufelskreis zwischen sich hochschaukelnden Burnout-Symptomen und Arbeitsstressoren gerät. Aus unserer Sicht spielen dabei soziale Unterstützung, Autonomie, Wertschätzung und Erholung zentrale Rollen.

Welche Schlussfolgerung sollten Unternehmen daraus ziehen?

Guthier: Es ist essenziell, dass Unternehmen eine Kultur schaffen, die es erlaubt, Erschöpfung und Überlastung zu zeigen. Wenn man in einem Unternehmen arbeitet, in dem man abgestraft wird, wenn man zugibt, dass einem etwas zu viel wird, dann ist es eher unwahrscheinlich, dass sich Beschäftigte trauen, Rückmeldung über mögliche Erschöpfung geben und wahrscheinlich, dass sie versuchen über ein gesundes Erschöpfungslevel hinaus zu performen, was letztendlich zu langen Fehlzeiten führen kann, weil der Mitarbeiter irgendwann gesundheitlich einfach nicht mehr kann.

Meine Empfehlung wäre es, früh anzusetzen, indem Rückmeldung zu Arbeitsstressoren und Erschöpfung bei den Mitarbeitern regelmäßig eingeholt wird. Denn nur so kann man frühzeitig Hilfestellung leisten, um die Entwicklung von Burnout zu verhindern und für gesunde, zufriedene und leistungsfähige Mitarbeiter sorgen, die ihre Ziele erreichen.

Sollten Unternehmen also mehr in die Burnout Prävention investieren? Und wie sieht eine gute Stressprävention aus? Kostenlose Massagen reichen da ja bestimmt nicht aus.

Guthier: Das Gesundheitsmanagement in Unternehmen ist tatsächlich noch ausbaufähig. Ich habe schon häufiger von gratis Massagen oder Gutscheinen für Fitnessstudios in meinem Umfeld berichtet bekommen. Das hilft nicht notwendigerweise dabei, Burnout vorzubeugen.

Vielmehr sollten die Führungskräfte geschult werden, wie sie gegenüber ihren Mitarbeitenden wertschätzend sind. Das ist nämlich oft nicht so einfach, wie es klingt. Was bedeutet es denn wertschätzend zu führen? Loben ist zum Beispiel nur eine Form von Wertschätzung. Es kann auch passieren, dass beispielsweise Intransparenz in der Kommunikation zu allgemeiner Unsicherheit und Misstrauen führen kann und der Mitarbeiter dann Lob gar nicht mehr als besonders wertschätzend empfindet. Deshalb ist offene, aufrichtige und verlässliche Kommunikation, aus meiner Sicht, Grundlage für eine wertschätzende Unternehmenskultur.

Unternehmen sollten also schauen, wie Führungskräfte und der Vorstand es schaffen können, den Beschäftigten das Gefühl zu geben, dass sie sich nicht nur um sie als Arbeitskraft und damit um ihre Leistung, sondern sich gerade auch um sie als Mensch und damit auch um ihre Gesundheit sorgen.

Homeoffice, Existenzängste und kaum Motivation: Entscheider müssen derzeit Nervenstärke an den Tag legen.

Im Interview erklärt Führungskräfte-Coach Katrin Bitterle unter anderem

  • wie Chefs die Motivation unter den Mitarbeitern wiederherstellen können
  • wie Führen in Homeoffice-Zeiten gelingt
  • wie Entscheider Nervenstärke beweisen können
  • und was deutsche Führungskräfte von Elon Musk lernen können.

Das Interview gibt es hier.

Sie sind nicht nur Psychologin, sondern auch Führungskräfte-Coach. Wie beobachten Sie die Situation: Ist das Thema Burnout in den deutschen Führungsetagen angekommen oder müssen Sie noch viel Aufklärungsarbeit leisten?

Guthier: Es gibt immer mehr Offenheit für das Thema und es kommt tatsächlich selten vor, dass eine Führungskraft erst darauf hingewiesen werden muss, dass es diese Herausforderung gibt. Dennoch gibt es natürlich auch Menschen, die sagen, dass das Problem allein beim Individuum liegt. Der Mitarbeiter werde schließlich für seine Arbeit bezahlt und müsse daher auch die geforderte Leistung bringen, kann es dann heißen. Das sind allerdings eher seltene Extremfälle.

Die Mehrheit scheint mir sehr interessiert, sorgt sich um die Gesundheit der Mitarbeiter und ist da wirklich sehr offen. Dennoch kann das ganze Thema für Führungskräfte manchmal auch ziemlich überfordernd sein, weil sie selbst ja auch unter Leistungsdruck stehen und noch dazu die Verantwortung für die Mitarbeitenden haben, was zusätzlichen Druck produziert. Führungskräfte sind schließlich auch nur Menschen und gerade solche Krisensituationen, wie die aktuelle, sind besonders herausfordernd für sie.

Das heißt eine Führungskraft muss erst einmal dafür sorgen, dass es ihr selbst gut geht?

Guthier: Ja und aus meiner Sicht wäre es ideal, wenn man gegenseitig aufeinander Acht gibt. Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden in einem Unternehmen lässt sich ein wenig mit der zwischen Eltern und Kindern in einer Familie vergleichen. Natürlich tragen die Eltern die Verantwortung für die Kinder.

Gleichzeitig können sich die Eltern besser um die Kinder sorgen, wenn sie frühzeitig über individuelle Herausforderungen informiert werden, um größere Probleme gemeinsam vermeiden zu können. Deshalb scheint mir transparente Kommunikation entscheidend, um für alle ein gesundes Miteinander zu ermöglichen.

 

Gestresste Führungskraft, die von allen Seiten Aufgaben bekommt
Nicht ihre Mitarbeiter, auch die Führungskräfte selbst haben viel Stress. - Bild: Krakenimages.com - stock.adobe.com

Kommt es durch Corona jetzt zu mehr Burnouts? Viele bemängeln ja zum Beispiel, dass die Trennung von Arbeit und Freizeit im Homeoffice schwieriger ist und sie nun ständig erreichbar sein müssen.

Guthier: Eine eindeutige Diagnose für Burnout gibt es ja nicht. Deshalb ist es schwierig zu sagen, ob es jetzt mehr Fälle gibt. Studien zeigen, dass es Menschen gibt, die von Natur aus Arbeit und Freizeit integrieren wollen – Integrierer – und welche, die beide Bereiche strikt trennen wollen – Segmentierer. Und diese Segmentierer, die Arbeit und Freizeit lieber strikt trennen, müssen sich nun deutlich stärker umstellen, wenn die räumliche Grenze zwischen Büro und Wohnung jetzt weggefallen ist. Bei diesen Personen kann dann durchaus eine besondere Form der Anspannung und Erschöpfung aktuell auftreten.

Gleichzeitig kann die momentane Situation auch eine Chance für Unternehmen und Führungskräfte sein, ihren Mitarbeitenden neue Freiräume zu lassen, ihren Arbeitstag in vielleicht untypischen Arbeitszeitblöcken zu gestalten, die besser der individuellen Leistungsfähigkeit über den Tag hinweg entspricht. Oder wenn Führungskräfte feststellen, dass die Erschöpfung bei ihren Mitarbeitenden immer weiter zunimmt, sie dazu anzuhalten, ab 17 oder 18 Uhr den Mail-Eingang ruhen zu lassen und sie zu bestärken, auch das Diensthandy einmal auszuschalten. Führungskräfte sind dabei entscheidende Rollenmodelle. Wenn der Chef noch bis 22 Uhr E-Mais verschickt, dann hinterlässt das wahrscheinlich bei den allermeisten Beschäftigten den Eindruck, das gleiche Verhalten wäre auch von Ihnen erwartet. Es ist also besonders wichtig, dass Führungskräfte sich dieser Vorbildrolle bewusst sind, entsprechend handeln und ihr Verhalten erklären.

Das heißt, man sollte sich zum Beispiel keine Dienst-Mails auf das Privathandy weiterleiten?

Guthier: Bereits so eine kleine Maßnahme kann sehr wirkungsvoll sein und dabei helfen, sich besser zu erholen. Viele Führungskräfte, so mein persönlicher Eindruck, scheinen das Gefühl zu haben, sie müssten ein großes Programm starten, um die Arbeitsbedingungen für ihre Mitarbeitenden gesünder und produktiver zu gestalten. Häufig sind es ein Mix aus kleinen Kniffen, wie keine Mails weiterleiten lassen und wenn man frei hat, konsequent nicht zu arbeiten oder regelmäßig nachzufragen, wie man unterstützen kann, die bereits sehr positive Wirkung auf das Wohlbefinden des Mitarbeitenden haben.

Welche Tipps gibt es noch für Führungskräfte?

Guthier: Führungskräfte könnten ihre Mitarbeitenden immer wieder fragen, wie es ihnen im Homeoffice geht und wie sie helfen können. Einige fühlen sich vielleicht isoliert und einsam, andere genießen es vielleicht, keinen langen Pendelweg mehr zu haben. Umso wichtiger ist es, sich regelmäßig ein aktuelles Stimmungsbild einzuholen. Das kann man zum Beispiel machen, indem man sich morgens virtuell ausdrücklich für einen kurzen „geselligen Check-In“ trifft. Mir scheint es wichtig, auch virtuell bewusst Rahmen zu schaffen, um miteinander „menscheln“ zu können, wie es sonst vielleicht häufiger in der Kaffeeküche passierte.

Was durch das mobile Arbeiten definitiv begünstig wird, ist das Thema Autonomie. Unsere Meta-Studie zeigt, dass der Effekt von Burnout-Symptomen auf Arbeitsstressoren wahrscheinlich dadurch reduziert werden kann, dass Beschäftigten selbst entscheiden, wann und wie die nötigen Aufgaben erledigt werden. Im Homeoffice hat man eventuell mehr Spielräume, Pausen dann einzulegen, wenn man sich erholen muss und das wiederum könnte dabei helfen, kein Burnout zu bekommen. Man kann das jedoch nicht verallgemeinern. Wenn ein Mitarbeitenden im Homeoffice nebenbei sein Kind betreuen muss, dann ist die Autonomie sehr wahrscheinlich deutlich eingeschränkter aktuell. Deshalb ist es schwierig, generelle Aussagen zu treffen.

Dennoch lässt sich insgesamt schon sagen, dass Autonomie, Wertschätzung und Erholung wichtige Faktoren sind, um die Entwicklung von Burnout zu vermeiden. Und Führungskräfte sollten immer wieder Rückmeldungen einholen, wie es ihren Mitarbeitenden geht und wo sie Unterstützung brauchen könnten.

Angenommen in einem Unternehmen gibt es diese Mechanismen noch nicht. Wie kann eine Führungskraft erkennen, dass ein Mitarbeiter möglicherweise an Burnout leidet?

Guthier: Aus meiner Sicht, ist das Entscheidende, erst einmal eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der der betroffene Mitarbeiter bereit sind, Erschöpfung zu zeigen. Häufig ist es so, dass Mitarbeiter versuchen, so lange noch zu funktionieren, bis sie dann zum Arzt müssen und krankgeschrieben werden.

Es hängt auch ganz stark davon ab, wie untereinander kommuniziert wird und wie offen Führungskräfte und Mitarbeitende überhaupt sind, über persönliche Dinge, wie Erschöpfung, zu sprechen. Solange keine Bereitschaft da ist, sich über derlei Themen auszutauschen, ist es für eine Führungskraft eher schwierig die Entwicklung eines Burnouts mitzubekommen. Ein Indiz kann natürlich sein, wenn die Leistung sinkt. Dann würde ich einer Führungskraft empfehlen, auf die Person zuzugehen und sie vorsichtig auf die beobachtete Leistungsminderung anzusprechen. Wichtig ist dabei, keine Drohkulisse aufzubauen, sondern eindeutig unterstützend zu kommunizieren. Also beispielsweise zu fragen: „Was kann ich tun, um Sie/dich bei der Arbeit besser zu unterstützen?“

Das zeigt also nochmal, wie wichtig es ist, eine offene Kultur zu schaffen.

Guthier: Auf jeden Fall. Die Forschung von Amy Edmondson von der Harvard Business School zum Thema Psychological Safety unterstreicht dies ebenfalls. Sie zeigt auf, dass Teams, in denen eine Kultur herrscht, in der Fehler zugegeben und gemeinsam reflektiert werden, besonders gut performen im Vergleich zu Teams, bei denen scheinbar weniger Fehler auftreten, da Fehler erst gar nicht angesprochen werden.

Gerade durch den Austausch über Fehler konnten die leistungsstärkeren Teams lernen, Maßnahmen einzuleiten, um wiederholte Fehler zu vermeiden und dadurch schließlich deutlich besser werden. Und auch hier spielt Wertschätzung wieder eine entscheidende Rolle: Denn man ist eher dazu bereit, einen Fehler zuzugeben, wenn man weiß, dass das Gegenüber mich unabhängig von dem konkreten Fehler als Person, die gewisse Kompetenzen hat oder gewillt ist, dazuzulernen, weiter wertschätzt als wenn man weiß, dass das gegenüber einem daraufhin jegliche Kompetenz grundlegend abspricht.

 

Mehr von Amy Edmondson: How to lead in a crisis

Wir haben bis jetzt über die unternehmerische Seite gesprochen. Wie sieht es mit der Politik aus? Kann zum Beispiel die Bundesregierung beim Thema Burnout helfen?

Guthier: Im Arbeitsschutzgesetz wird seit 2013 vom Arbeitgeber eine psychische Gefährdungsbeurteilung gefordert sowie die Durchführung von erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes. Darüber hinaus ist die Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie (GDA) eine auf Dauer angelegte und gesetzlich verankerte Plattform von Bund, Ländern und Unfallversicherungsträgern, die dafür zuständig ist, Arbeitgeber bei der Erfüllung ihrer arbeitsrechtlichen Pflichten zu beraten und falls nötig zu sanktionieren.

Die GDA hat beispielsweise für den Zeitraum von 2013 bis 2018 mit dem Arbeitsprogramm Psyche „Stress reduzieren – Potenziale entwickeln“ einen Fokus auf die psychische Gefährdung am Arbeitsplatz gelegt. Außerdem verleiht sie seit 2009 zweijährlich den Arbeitsschutzpreis an Betriebe mit innovativen und wirksamen Konzepten zum Arbeitsschutz, die zum Nachahmen anregen sollen. Außerdem gab es von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zum Beispiel auch schon einen umfangreichen Projekt-Bericht zu „Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt“. Auch die Krankenkassen beschäftigen sich mit Burnout und Gesundheitsmanagement und bieten zunehmend mehr Kurse dazu an.

Die Politik macht also schon viel. Es scheint nur noch nicht wirksam genug zu sein und die vorhandene Infrastruktur könnte wohl noch besser genutzt werden.

Sie schreiben auf LinkedIn „Meine Mission ist es, Wertschätzung in der Arbeitswelt zu verbreiten und kultivieren, um unser aller (mentale) Gesundheit und Produktivität zu steigern.“. Was wünschen Sie sich für die Zukunft? Was muss sich noch ändern?

Guthier: Ich wünsche mir, dass wir uns alle darauf besinnen, wertschätzend zu kommunizieren und das auch wirklich zu üben. Dazu gehört nicht nur, Menschen für ihre erbrachten Leistungen zu loben, sondern besonders auch wertschätzender Umgang mit Fehlern. Zum Beispiel kann eine Führungskraft auf einen Fehler wertschätzend reagieren, indem sie sagt: Der Fehler ist jetzt passiert. Lass uns gemeinsam daraus lernen. Denn wir wissen, was du kannst, wir glauben an dich und wir vertrauen dir, dass du es beim nächsten Mal besser machst.

Letztlich ist Wertschätzung eine wunderbare, jederzeit verfügbare Ressource, die nur ein wenig Zeit und Verständnis kostet und die sich sehr positiv auf die Produktivität und (mentale) Gesundheit auswirken kann.

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