Isabelle Mang, Geschäftsführerin bei Arno Arnold.

Isabelle Mang leitet zusammen mit ihren Eltern das Familienunternehmen Arno Arnold. - Bild: Arno Arnold GmbH

| von Anja Ringel

Frau Mang, Sie sind zu einem spannenden Zeitpunkt – kurz vor der Coronakrise – Geschäftsführerin bei Arno Arnold, dem Betrieb Ihrer Eltern, geworden. Wie waren denn die ersten neun Monate für Sie?

Isabelle Mang: Es war auf jeden Fall eine aufregende und herausfordernde Zeit. Im Unternehmen selbst habe ich schon im September angefangen, weil ich in den ersten drei Monaten jede Abteilung durchlaufen wollte. Ich hatte mir vorgenommen, an jedem Arbeitsplatz einen Tag zu arbeiten – auch, um das ganze Team kennenzulernen. Bei einer Mitarbeitergröße zwischen 80 und 90 Mitarbeitern geht das gut, da kann man noch jeden kennen. Wenn ich jemandem über den Weg laufe, dann möchte ich wissen, wer er ist und  welche Aufgabe er im Unternehmen hat.

Im Januar bin ich dann als Geschäftsführerin gestartet und teile mir ein Büro mit meinem Vater. Da muss man dazu sagen, dass meine Eltern beide operativ bei Arnold tätig sind, sich die Aufgabenbereiche aber aufgeteilt haben. Mein Vater ist eher für Controlling und Strategie verantwortlich, meine Mutter kümmert sich um Marketing, Pressearbeit und rechtliche Themen. Ich will inhaltlich in die Richtung meines Vaters gehen, deshalb bin ich bei ihm im Büro.

Ich war dann auch von Anfang an mit dabei, habe an allen Meetings teilgenommen und wir sind bei Mails gegenseitig in CC. So können wir über einen langen Zeitraum eine gute Übergabe machen.

Hat sich dann durch Covid-19 etwas geändert?

Mang: Corona war natürlich eine herausfordernde Situation. Wir haben recht schnell ein kleines Krisen-Koordinationsteam eingerichtet. Kommunikation ist immer wichtig, aber in Krisensituationen ist sie das allerwichtigste. Damit wir noch genauer wissen, was gerade los ist, haben wir jeden Tag eine kleine Videokonferenz mit allen Führungskräften eingeführt. Da konnte dann jeder seine Ideen einbringen, wie man zum Beispiel Dinge optimieren kann. Diese Art der Kommunikation hat uns dann so gut gefallen, dass wir das Meeting jetzt permanent eingeführt haben, auch wenn die momentane Situation zum Normalzustand geworden ist. 

Seit April hat sich auch sehr viel in Bezug auf unser Produktportfoliogetan. Wir haben nämlich nach einem Vorschlag im Team mit der Produktion von Gesichtsvisieren begonnen. Das ist eine sehr aufregende Geschichte für uns, weil wir ja eigentlich Schutzabdeckungen für industrielle Anwendungen machen. Normalerweise verkaufen wir auch B2B und plötzlich hatten wir ein Produkt, bei dem die Menschen bei uns vor dem Bürogebäude standen und ein Gesichtsvisier kaufen wollten. Inzwischen haben wir unsere Produktpalette in dem Bereich sogar erweitert und bieten zum Beispiel auch Etuis für den Mund-Nasenschutz an.

Es ist auch deshalb eine aufregende Zeit, weil wir normalerweise Lieferzeiten von sechs Wochen haben und plötzlich hatten wir dann ein Produkt, das morgens im Onlineshop bestellt und abends versendet wurde. Also eine ganz andere Geschwindigkeit. Es war wie ein kleines Start-up-Feeling.

Dadurch wurde die Firma auch einmal auf den Kopf gestellt, nur wegen der Produkte. Es hat sich auch das Denken verändert, wir sind dynamischer geworden, es gibt mehr Kommunikation und eine höhere Geschwindigkeit, auch was innovative Ideen angeht. Wir haben gesehen: Auch, wenn eine Idee einmal nicht klappt, dann probiert man eine andere aus.

6 Tipps: was kleineren Betrieben bei der Azubi-Suche hilft

Sie wollen ihr Unternehmen für Lehrlinge attraktiver machen? Dann schauen Sie doch einmal bei unserer Schwester-Publikation 'Kollege Roboter' vorbei!

 

Lesen Sie hier 6 Tipps, wie Sie Azubis für ihren Betrieb begeistern und was zum Beispiel Nachhilfeprogramme, Goodies oder ein Roboter dazu beitragen.

Sie haben die Videokonferenzen schon angesprochen: Durch die Corona-Pandemie hat sich auch die Art der Kommunikation verändert. Es gibt weniger Vor-Ort-Termine und mehr virtuelle Meetings. Welche Herausforderungen gab es da für Sie als Führungskraft?

Mang: Man muss dazu sagen, dass ich keinen einzigen Tag im Homeoffice war, auch wenn wir vieles über Videkonferenzen besprechen. Wir sind ja auch ein produzierendes Unternehmen, da können nicht alle von zu Hause aus arbeiten, deshalb war es mir wichtig, auch vor Ort zu sein.

Ich finde ein wichtiger Teil unserer Kultur sind auch persönliche Treffen, um eine Beziehung aufbauen zu können. Wir haben aber durch unser Krisen-Kommunikationsteam gesehen, dass durch unsere virtuellen Konferenzen die Kommunikation noch intensiver geworden ist. Früher war es eher so: Ich sehe den entsprechenden Mitarbeiter später noch, dann sage ich ihm das im Vorbeigehen. Jetzt haben wir einen fixen Termin, in dem wir Dinge ansprechen können. Ich freue mich aber dennoch auf den Zeitpunkt, wenn wir alle wieder in einem Raum sitzen können. Denn das zwischenmenschliche ist auch sehr wichtig.

Hatten Sie in der Produktion dann wie andere Unternehmen auch Lieferschwierigkeiten aufgrund der Krise?

Mang: Tatsächlich sind wir davon verschont geblieben. Meine Eltern haben sich damals ganz bewusst für den Standort Deutschland entschieden und haben auch versucht, Lieferanten im Umkreis zu wählen. Unsere größten Lieferanten sind eine Stunde Autofahrt von uns entfernt. Wir haben keine Lieferanten in Asien, deshalb waren wir auch die ganze Zeit lieferfähig.

Wir hatten aber einen Auftragsrückgang, nicht nur aufgrund der Pandemie, sondern auch wegen der allgemein schwierigen Situation im Maschinenbau. Die freien Kapazitäten an den Maschinen haben wir dann für die Herstellung der Gesichtsvisiere genutzt.

Sie sind bereits die sechste Generation, die den Familienbetrieb weiterführen wird. Wieso haben Sie sich dazu entschieden, die Verantwortung für die Firma zu übernehmen?

Mang: Ich würde sagen, das hat sich so entwickelt. Das Unternehmen war immer präsent, ein fester Bestandteil der Familie, weil ja beide Elternteile da gearbeitet haben. Abends haben auch immer sowohl mein Bruder und ich, als auch unsere Eltern erzählt, wie ihr Tag war. Mein Vater hat mir als kleines Kind auch schon die Maschinen gezeigt. Wenn man so aufwächst, dann hängt man natürlich an der Firma. Der Gedanke, auch operativ Verantwortung zu übernehmen, hat sich dann nach und nach entwickelt.

Sehr spannend finde ich an der Aufgabe, dass es nicht um den kurzfristigen Erfolg geht, sondern darum, die Firma langfristig erfolgreich zu machen und dann an die nächste Generation weiterzugeben und diese Idee gefällt mir. Mit unserer Unternehmensgröße sind wir noch ein kleines Speedboot, man kann in einen komplett neuen Markt gehen und wie ein kleines Start-up agieren.  In einem großen Konzern geht das nicht so einfach. In Familienunternehmen hat man auch viel Verantwortung und da meine ich nicht nur mich, sondern jeden Mitarbeiter.

Wie läuft denn die Zusammenarbeit mit ihren Eltern? Gibt es Dinge, die sie von ihnen gelernt haben oder auch anders machen wollen?

Mang: Wir lernen gegenseitig voneinander. Ich bin natürlich noch sehr jung und bin neugierig, was meine Eltern machen. Ich habe aber auch einen starken Charakter und sage meine Meinung. Und bei Dingen, die mir wichtig sind, geben mir meine Eltern dann auch die Freiheit, das zu machen, wie es mir wichtig ist. Wir scheuen keine Diskussion, aber es bleibt immer auf einer fruchtbaren Ebene. Am Ende haben wir ja alle drei das gleiche Ziel: Wir wollen das Unternehmen langfristig wirtschaftlich erfolgreich machen und das Team nach vorne bringen.

Was dabei auch eine Rolle spielt: Ich bin sehr gläubig aufgewachsen, die christlichen Werte spielen auch in unserer Firma eine wichtige Rolle. Dieses gemeinsame Ziel macht vieles einfacher. Wir haben bisher immer einen gemeinsamen Weg gefunden.

Das heißt, das Unternehmen ist auch weiterhin außerhalb der Arbeitszeiten ein Thema in der Familie?

Mang: Auf alle Fälle. Work-Life-Balance bedeutet für mich etwas Anderes. Es ist für mich beides ein wichtiger Teil des Lebens und nicht streng voneinander zu trennen. Ich habe vorher bei Google gearbeitet, da war der Begriff Work-Life-Balance auch nicht so präsent. Wir waren alle Expats in Dublin und hatten nur den Freundeskreis durch Google.

Apropos Google: Sie haben zwei Jahre dort gearbeitet. Gab es dort Dinge, die sie gelernt haben, die sie bei Arno Arnold jetzt auch eingeführt haben?

Mang: Am meisten habe bei Google zu den Themen Mitarbeiterführung und Teamarbeit gelernt. Lernen und sich weiterentwickeln ist bei Google sehr wichtig. Dort wird auch viel Wert auf die Aspekte Coaching und Feedback geben gelegt. Was ich zum Beispiel übernommen habe ist das „One-to-one“-Prinzip. Das heißt, ich nehme mir „eins zu eins“ Zeit für mein Team und habe mit einer Führungskraft einmal in der Woche eine halbstündige Besprechung, in der wir darüber reden, was in der Woche passiert ist, wie es dem Team geht, wie wir Lösungen finden etc. Ich finde diesen Austausch, dass man sich gegenseitig Feedback gibt und nach Optimierungspotenzialen sucht, sehr wichtig.

Gibt es weitere Impulse, die sie im Unternehmen setzen wollen?

Mang: Für mich ist gerade der Aspekt, wie wir im Team zusammenarbeiten ein wichtiger Punkt. Das hat man auch in den letzten Monaten mit unserem Onlineshop für die Gesichtsvisiere gesehen. Es war ein Prozess, wie man innovativ miteinander arbeitet und genau das habe ich mir vorgenommen und bisher schätze ich mich sehr glücklich, wie das gelungen ist. Da ist natürlich immer Platz nach oben, aber, wenn wir so weitermachen, wie bisher und den Innovationsgeist auf das Hauptgeschäft übertragen, dann werden wir auch langfristig erfolgreich sein.

Jetzt sind Sie mit 27 Jahren nicht nur eine junge Geschäftsführerin, Sie sind auch eine der wenigen weiblichen Führungskräfte im Maschinenbau. Merken Sie das manchmal in Gesprächen?

Mang: Mir hat einmal ein Mann gesagt, dass er lieber mit anderen Männern verhandelt. Ich habe ihn dann gefragt, warum das so ist. Er meinte, dass er mit Männern viel einfacher Smalltalk machen kann, weil man mit Fußball und Sport immer ein Thema hat, über das man sich austauschen kann. Bei Frauen sei das viel schwieriger und es würde in den Gesprächen schneller ernst werden. Dabei finde ich, dass es so viele Themen gibt, über die man Smalltalk halten kann.

Isabelle Mang und Simone Weinmann-Mang
Für Isabelle Mang (links) ist ihre Mutter Simone Weinmann-Mang ein Vorbild, weil sie Familie und Beruf unter einen Hut bekommen hat. - Bild: Arno Arnold GmbH

Wie gehen Sie mit Ihrer Rolle als weibliche Führungskraft um?

Mang: In Situationen, in denen es mir zu gemütlich wird, versuche ich immer, aus meiner Komfortzone herauszukommen. Das kostet mich zwar Überwindung, aber dadurch wachse ich auch. Ich habe dazu auch das Buch „Lean In“ von Sheryl Sandberg, der Co-Geschäftsführerin von Facebook, gelesen. Das fand ich sehr inspirierend. Ein Beispiel in dem Buch ist eine Situation, in der Grundschulkinder eine Prüfung schreiben und hinterher wird verglichen, wie Mädchen und Jungen auf ihre schlechten Noten reagieren. Mädchen haben dann oft gesagt, sie haben nicht die Fähigkeit dazu und waren deshalb nicht gut, während die Jungs nur gesagt haben, sie haben einfach nicht genug gelernt.

Dieses Beispiel hat mich so beeindruckt, dass ich mich selbst immer an der Nase packe und sage: Es ist nicht so, dass ich das nicht kann, ich habe mich einfach noch nicht ausreichend eingearbeitet. Passend dazu habe ich auf meinem Schreibtisch gerade ein Lehrbuch zum Thema Werkzeugmaschinen.

Ihre Mutter ist ja ebenfalls in der Geschäftsführung. War sie dann auch ein Vorbild für Sie?

Mang: Auf jeden Fall. Es hat mich immer beeindruckt, wie meine Mutter es geschafft hat, mit zwei Kindern immer berufstätig zu sein, wie sie alles jongliert hat und Familie und Beruf unter einen Hut bekommt. Sie hat mich früher auch mit in die Arbeit genommen, um mir zu zeigen, wie sie das macht.

Können Sie sich erklären, warum es noch so wenige Geschäftsführerinnen gerade in der Industrie gibt?

Mang: Aus meiner Perspektive glaube ich, dass Frauen sehr auf Sicherheit bedacht sind. Wenn sie Risiken eingehen, dann haben sie diese vorher genau abgewogen. Bei jedem Schachzug, den Frauen machen, sind sie oft auch auf diese Sicherheit bedacht. Vielleicht sind da Männer einfach ein kleines bisschen mutiger. Das ist vielleicht auch der Grund, warum Frauen eher einen Beruf wählen, in dem sie sich sicher fühlen. Deshalb finde ich es auch so wichtig, immer wieder aus der Komfortzone herauszukommen. Das ist aber auch ein Schritt, der für Frauen aus meiner Perspektive eine größere Herausforderung ist.

Welche Ziele haben Sie sich denn für die Zukunft gesetzt?

Mang: Es sind die kleinen Schritte, die wir jeden Tag machen. Ich möchte, dass Innovationen weiter nach vorne getrieben werden. Wir haben ja ursprünglich Musikinstrumente hergestellt und sind dann in eine komplett andere Industrie – in den Werkzeugmaschinenbau – gewechselt. Seit April haben wir dann das neue Standbein „Persönlicher Schutz“.

Das heißt, wir haben als Unternehmen schon gezeigt, dass wir innovativ sind und das müssen wir auch bleiben, denn das ist die Chance für die Zukunft. Es gibt immer etwas, was man besser machen kann. Wir werden natürlich immer darum kämpfen, dass wir die Arbeitsplätze erhalten können und natürlich wünsche ich mir, dass wir uns auch vergrößern können. Dafür setzen wir jeden Tag den Grundbaustein, indem wir an uns arbeiten. Insofern weiß ich noch nicht genau, wo wir in fünf Jahren sein werden, aber es ist klar: Wir sollen nicht da sein, wo wir jetzt sind, sondern uns weiterentwickeln.

Der Eintrag "freemium_overlay_form_pro" existiert leider nicht.