So bewältigen Sie den Generationenkonflikt im Unternehmen

Gibt es in Ihrer Abteilung oder Ihrem Unternehmen auch junge Kollegen, die lieber chatten als telefonieren? Oder vielleicht ein paar Auszubildende, die besonders gerne im Team arbeiten? Dann haben Sie es hier mit typischen Vertretern der sogenannten ‚Generation Z‘ zu tun, die zwischen 1996 und 2010 geboren ist und keine Welt mehr ohne Internet und iPhone kennt.

Vielleicht gehören Sie stattdessen zur Generation der Baby Boomer (geboren 1946 bis 1964), die hart arbeiten, um Erfolg zu erzielen. Oder zur sogenannten ‚Generation X‘, die laut dem US-amerikanischen Beratungshaus Aba Technologies eher ‚Arbeiten, um leben zu können‘.

Video: Generationenkonflikte im modernen Management

Unterschiede zwischen Generationen

Auch wenn diese Generationenmodelle überspitzt dargestellt sind, eines ist sicher: Jede Generation - egal ob sie Generation Z, Generation Y, Babyboomer, Digital Natives heißen - hat in der Regel unterschiedliche Vorstellungen und Bedürfnisse. So gehen jüngere Kollegen laut Manuel Rodriguez, Vice President von Aba Technologies, ganz anders mit Feedback oder Teamwork um als ältere Mitarbeiter.

Aber auch der reine Kommunikationsstil unterscheidet sich. „Als Arbeitgeber muss einem klar sein, dass man die Spezifika der Generationen nicht ändern kann“, erklärt Rodriguez. Besonders als Führungskraft könne man jedoch beeinflussen, wie sich Mitarbeiter grundsätzlich verhalten.

Verschiedene Teams

Für Festo beispielsweise ist es wichtig, dass immer mehr Mitarbeiter in interdisziplinären und vielfältigen Teams arbeiten. Hierbei ist die ‚Generation‘ eines der Kriterien.

„Wir wollen gemeinsam arbeiten, damit jede Generation ihre Stärken einbringen kann“, sagt Irmgard Bruder aus dem Human Resources Development. Als äußere Rahmenbedingung habe Festo verschiedene kreative Bereiche aufgebaut, um die Kreativität und Kundenorientierung zu erhöhen.

„In unserem Produktionswerk in Scharnhausen, der Zukunftsfabrik, gibt es die sogenannten Ideenschmieden“, berichtet Bruder. Am Standort Berkheim entstand weiterhin vor Kurzem eine New Work Area – das heißt ein Bereich, der die Zusammenarbeit und Kreativität fördert, große Visualisierungen ermöglicht und Ideen freien Raum gibt. Zudem sind bei Festo neue Räume für Design Thinking und kreative Methoden im Entstehen. So setzt das Unternehmen Themen wie ‚New Work‘ in die Praxis um. „Dies bringt Generationen zusammen, macht mutig im Ausprobieren und erhöht nebenbei auch noch die Freude an der Arbeit“, sagt Irmgard Bruder.

Aus- und Weiterbildung

Auch Harting tut einiges dafür, dass sich die Vertreter aller Generationen im Unternehmen wohl fühlen. Es gibt beispielsweise zielgruppenspezifische Lernangebote. „Da ist für jeden etwas dabei“, sagt Pressesprecher Detlef Sieverdingbeck. Bei Harting könne man sich vor Ort und im ‚Klassenzimmer‘ in herkömmlicher Manier genauso fortbilden wie über eLearnings oder Wissensaustausch und Kommunikation über das soziale Netzwerk für Firmen ‚Yammer‘.

„So lernen junge Menschen das Arbeiten in Tandems gemeinsam mit erfahrenen Kollegen zum Beispiel im Umgang mit Social Media oder arbeitsspezifischen Systemen on the job“, berichtet der Pressesprecher. Dazu gibt es positionsübergreifende Projektarbeit in ‚hybriden Netzwerken‘ mit Spezialisten jeder Altersstufe, teilt der Pressesprecher mit. Grundsätzlich sorgt sich Harting um Alternsgerechte Arbeitsplätze für alle Mitarbeitenden.

Bedürfnisse im Blick

Auch Continental richtet seine personalpolitischen Aktivitäten an den Bedürfnissen der Menschen aus. Den sogenannten Generationenkonflikt hält Matthias Metzger, SVP Corporate Talent Management & Organizational Development, dennoch für teilweise künstlich konstruiert: „Es lässt sich zumindest im betrieblichen Alltag nicht klar beobachten. Wir glauben, dass Mitarbeiter grundsätzlich unterschiedliche Bedürfnisse haben, auch was die Arbeitsgestaltung angeht.“

Und diese Bedürfnisse orientieren sich aus seiner Sicht stärker an Lebensphasen und weniger an der Generation. Eine solche Phase ist laut Metzger zum Beispiel, wenn junge Leute von der Hochschule kommen. Eine andere Lebensphase ist es aus Sicht von Metzger, wenn man gerade eine Familie gegründet hat oder Angehörige pflegt. Oder man beschließt – ebenfalls unabhängig vom Alter – beruflich etwas ändern zu wollen oder auch ein Sabbatical zu nehmen. „Wir haben zum Beispiel gerade konzernweit ein Angebot an flexiblen Arbeitsbedingungen, also mobil und von zu Hause aus arbeiten, Teilzeit sowie Sabbaticals ausgerollt“, sagt Metzger.

Ergebnis wichtiger als Anwesenheit

Auch er selbst nutzt diese Flexibilität gerne: Ich bin 41 Jahre alt und habe vier kleine Kinder“, erklärt der Personaler. „Und ich pendle von Hamburg nach Hannover.“ Wie seine Lebensumstände sind, sei bereits im Einstellungsgespräch besprochen worden. Für Metzgers Chefin zähle außerdem das Arbeitsergebnis und nicht die Anwesenheit im Büro. Diese Flexibilität beim Arbeiten schätzen laut Metzger viele Kollegen – unabhängig davon, welcher Generation sie angehören.

Dennoch gibt es für den Personal-Experten einen Aspekt, wo sich die Generationenfrage im Allgemeinen tatsächlich etwas beobachten lässt: wenn es darum geht, wie digital die Mitarbeiter sind, zum Beispiel im Bereich neue Medien und neue Arbeitsweisen. „Für junge Leute ist es in der Regel völlig normal, ein Handy zu nutzen oder zu chatten oder Facebook und Instagram zu nutzen“, weiß Metzger. Und das sei für verschiedene ältere Mitarbeiter nicht zwingend der Fall.

Individuelles Führen als Schlüssel

Für ein gutes Miteinander zwischen älteren und jüngeren Kollegen sollten grundsätzlich die jeweiligen Führungskräfte sorgen. Individuelles Führen ist dabei laut Bruder von Festo der Schlüssel. Dies gelte für die unterschiedlichen Generationen, aber auch generell für unterschiedliche Menschentypen. „Führen heißt, Mitarbeitern die Möglichkeit geben, dass sie sich entfalten und ihre Stärken einbringen können“, erklärt Bruder. Dabei sei ganz wichtig, dass Vertrauen und Verantwortung zusammen gehören, dass unternehmerisches Denken und Handeln ausgeprägt wird und dass Führungskräfte Mitarbeiter gerne fördern wollen.

Aus Sicht von Detlef Sieverdingbeck von Harting hat es für Führungskräfte ebenfalls höchste Priorität, ihre Mitarbeitenden zu fördern und zu fordern und die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen erfolgreich und zufriedenstellend gearbeitet werden kann. „Das heißt konkret, Mitarbeitenden zuhören, sich kümmern, die richtigen Arbeitsmittel zu Verfügung stellen etc.“

Neue Herausforderungen für Führungskräfte

Aufgrund der neuen Flexibilität etwa durch mobiles Arbeiten ergeben sich für Metzger von Continental neue Herausforderungen für Führungskräfte: „Sobald man in einem stärker virtuell ausgerichteten Set-up arbeitet, erhöht sich der Koordinations- und Kommunikationsaufwand“, erläutert der Personal-Experte. Man müsse ganz anders kommunizieren. Dies könne durchaus die Komplexität für die Führungskraft erhöhen, aber gleichzeitig die Attraktivität eines Arbeitgebers steigern.

Auch Manuel Rodriguez vom Beratungshaus Aba Technologies erklärt schließlich, dass eine Kollaboration unter Mitarbeitern heute nicht mehr zwingend physisch stattfinden müsse. Die Cloud oder Google-Docs machten dies immer leichter. Und oft verschwinde damit auch der Generationenkonflikt nahezu.