Flexible Benefits und Co: Wie Lapp HR neu aufstellt

Es waren gerade die Olympische Spiele. Sie selbst sind Steuerfrau eines Ruder-Achters. Sehen Sie Parallelen zwischen Sport und Unternehmenswelt? Kann man etwas aus dem Sport übernehmen?

Wilma Kauke: Unbedingt, zum Beispiel bei der Performance- oder der Hochleistungskultur. Im Rahmen unserer Kulturinitiative hatten wir unter anderem Mikko Riipinen, den Basketball-Trainer der MHP Riesen Ludwigsburg, zu Gast. Er hat uns gezeigt, wie man ein Team motiviert und zu Höchstleistungen bringt.

Zudem haben wir in der Schweiz eine Kooperation mit einem Leistungssportzentrum. Die Sportler absolvieren eine Ausbildung bei Lapp, wobei wir uns an deren Wettkampfkalender anpassen. Im Gegenzug gewinnen wir Talente, die nach ihrer sportlichen Karriere eine Einstiegsmöglichkeit suchen. Wer Leistungssport betreibt, bringt oft eine hohe Leistungsbereitschaft, Motivation und Organisationsfähigkeit mit und ist in der Regel ein Teamplayer.

Ich bin, wie gesagt, Steuerfrau im Ruderachter. Oft verbindet man mit einer Steuerfrau eine laute Person im Wettkampf, doch diese Rolle hat mich enorm viel über Führung gelehrt. Während die Ruderer mit dem Rücken zur Fahrtrichtung sitzen, hat die Steuerfrau in Fahrtrichtung schauend das Steuer in der Hand, sieht Hindernisse voraus und kennt die strategische Richtung.

Sie spürt, ob das Boot „läuft“, trainiert die einzelnen Personen und formt aus acht Sportlern ein Team. An Land übernimmt sie zudem Aufgaben des Servant Leadership: Sie sorgt dafür, dass die Rollsitze geölt sind, das Material vollständig ist und die Positionen richtig besetzt sind. All das sind Themen, mit denen sich auch eine Führungskraft auseinandersetzt: Stellenbesetzung, Budgetverwaltung und das Beseitigen von Hindernissen.

Der Kapitän des deutschen Curling-Teams bei Olympia, Marc Muskatewitz, ist zum Beispiel Maschinenbauingenieur.

Kauke: Das Beispiel von Marc Muskatewitz zeigt sehr schön, wie nah Leistungssport und Maschinenbau eigentlich beieinanderliegen. Curling ist Präzisionssport: Winkel, Reibung, Energieübertragung – im Grunde angewandte Physik in Echtzeit. Gleichzeitig braucht es mentale Stabilität, Teamkommunikation und strategische Klarheit. Maschinenbau liefert das technische Denken, Curling trainiert die menschliche Performance.

Der HR-Bereich befindet sich derzeit im Wandel. Gibt es Themen, die früher stiefmütterlich behandelt wurden, aber heute wichtiger sind oder umgekehrt?

Kauke: Früher lag der Fokus stärker auf der reinen Ordnungsfunktion - quasi wie ein Polizist - und auf der rein administrativen Abwicklung. Man kümmerte sich um den einzelnen Mitarbeitenden. Heute liegt der größere Hebel in der Organisations- und Kulturentwicklung. Es geht darum, das Ökosystem zu gestalten. Kultur, Organisation und Führung für das Unternehmen so auszurichten, dass jeder weiß, was zu tun ist, und es auch bestmöglich tun kann.

Führungskräfte befinden sich oft in einer Sandwich-Position: Sie sind selbst von der VUKA-Welt betroffen, sollen aber zuversichtlich führen. Wir nutzen das Modell „Leading my business, leading others, leading myself“. Denn wer sich nicht selbst führen kann, kann auch keine anderen führen. Zeit für Führung, also für die Mitarbeitenden, ist genauso wichtig, wie Fachaufgabe als Führungskraft gut zu erledigen.

Zudem begleitet HR heute Transformationen – sei es bei Restrukturierungen oder bei der Neugestaltung des Vertriebs. Wir setzen auch verstärkt auf Individualität, etwa mit unserem „Cafeteria-Modell“. Hier haben Mitarbeitende ein Budget von beispielsweise 100 Euro pro Monat und können je nach Lebensphase wählen: Zuschuss zum Kitaplatz, ein ÖPNV-Ticket oder Altersvorsorge. Es gibt nicht mehr das eine Modell für alle.

Ist dieses Modell bereits in Kraft oder noch in Planung?

Kauke: In Deutschland ist es bereits in Kraft. Da ich eine globale Rolle habe, schauen wir, wie wir das international umsetzen können. Die Idee ist übertragbar, aber die Inhalte der „Cafeteria” variieren je nach Land. In Italien sind beispielsweise Einkaufs- oder Urlaubsgutscheine gefragt, in Indien hingegen eher Bildungsgutscheine für Kinder. Fahrräder – und damit ein Job-Rad-Zuschuss – sind in Deutschland beliebt, aber andernorts vielleicht nicht so sinnvoll.

Es geht darum, Menschen fair zu behandeln und ihnen gleichzeitig individuelle Angebote zu machen, um sie zu halten oder zu gewinnen. Oft sind Benefits wichtiger als eine reine Gehaltserhöhung, weil sich der Mitarbeitende als Mensch gesehen fühlt.

Welchen Einfluss hat die aktuelle wirtschaftliche Herausforderung auf Ihre Strategie? Halten Sie Projekte zurück?

Kauke: Gerade jetzt muss ich schauen, wie ich die Talente halte, die wir brauchen. Als Familienunternehmen handeln wir wertebasiert. So haben wir beispielsweise eine globale Mitarbeiterbefragung eingeführt, um Feedback zu erhalten. In schwierigen Zeiten ist das besonders wichtig.

Auch die Kulturarbeit und ein globales HR IT Tool werden weiter vorangetrieben. Das spart langfristig Kosten und Zeit. Ein Beispiel: Früher mussten Mitarbeitende im Werk, die heirateten und ihre Namen änderten, diese Information ihrer Führungskraft mitteilen. Die Führungskraft wiederum gab die Information an die Personalabteilung weiter, die das dann hoffentlich richtig ins System eingepflegt hat. Künftig können diese Änderungen selbst im System vorgenommen werden, wobei alle relevanten Daten, wie Adresse oder Bankverbindung direkt mit abgefragt werden. Die Führungskraft kann sich somit wieder auf die Führungsaufgaben konzentrieren.

Natürlich kann man nicht alles gleichzeitig umsetzen, aber solche Effizienzthemen stellt man nicht zurück.

Wie digitalisiert ist Lapp im HR-Bereich bereits?

Kauke: Ein großes Projekt ist die Einführung eines globalen HR IT-Systems. Das hilft uns vor allem für Analytics. Damit müssen wir nicht mehr mühsam Daten aus verschiedenen Ländern abfragen, gewinnen mehr Zeit für andere Aufgaben und erhalten bessere Daten.

Ein weiteres Thema ist „Lapp Go“, eine Smartphone-Lösung vor allem für Werk- und Logistikmitarbeitende, zum Beispiel für Kommunikation und Schulungsinhalte. In Asien, beispielsweise bei unseren Kollegen in Malaysia, ist das Lernen auf dem Smartphone im Bus völlig selbstverständlich. Das möchte ich auch für Deutschland und andere Standorte erreichen, damit Mitarbeitende ebenfalls flexibel auf Informationen und Schulungen zugreifen können.

Wie nutzen Sie Künstliche Intelligenz im Personalbereich?

Kauke: KI hilft beispielsweise bei der weltweiten Mitarbeitendenbefragung mit 6.000 Freitextfeldern, indem sie Übersetzungen und Zusammenführungen erleichtert. Auch beim Erstellen von Dashboards oder bei der Suche nach Profilen auf Portalen ist sie eine große Hilfe. Die eigentliche Auswahl treffen jedoch weiterhin Menschen, da es auch menschlich ins Team passen muss.

Die Personalabteilung hat hier auch die Aufgabe, Ängste vor KI zu nehmen und eine „Spielwiese“ für deren Nutzung zu schaffen. Für mich ist KI ein ergänzendes Tool, kein Ersatz.

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Sie erwähnten Best Practices aus anderen Ländern. Gibt es auch Beispiele aus Deutschland, die Sie exportiert haben?

Kauke: Das Cafeteria-Modell ist ein solches Exportgut. Ich halte allerdings wenig von einem reinen „Roll-out“ aus der Zentrale, sondern mehr von einem „Roll-in“. Wir schauen, welche Experten und Expertinnen vor Ort bereits gute Lösungen haben.

Bei der Mitarbeitendenbefragung hatten viele Länder eigene Anbieter. Wir haben dann die Personalverantwortlichen aus den Ländern mit dem Headquarter an einen Tisch gebracht, um gemeinsam einen globalen Anbieter und einen Fragenkatalog auszuwählen. Das Ergebnis ist ein System, das nur noch ein Viertel dessen kostet, was wir vorher insgesamt bezahlt haben, und gleichzeitig eine bessere Vergleichbarkeit weltweit ermöglicht.

Auch beim Employer Branding bieten wir eine sehr professionell gestaltete Toolbox an, die lokal und in der Landessprache angepasst werden kann – von Postern in Tschechien bis zu Buttons in Finnland.

Skandinavien gilt oft als Vorbild für Work-Life-Balance. Orientieren Sie sich auch daran?

Kauke: Ich denke, wir sind generell auf einem guten Level – zum Beispiel beim Thema Homeoffice. Es gibt unterschiedliche gesetzliche Regelungen: In Italien ist Homeoffice teilweise vorgeschrieben, in Asien ist es hingegen weniger üblich. Wir geben Rahmenbedingungen vor, die je nach Funktion und lokalen Notwendigkeiten Freiheiten lassen. In Deutschland haben wir vier „Worktypes” definiert – vom Präsenzmitarbeitenden bis zum „Nomaden” im Vertrieb oder der IT. Uns sind gezielte Teamtage, an denen alle im Büro sind, um Strategien zu besprechen oder Abteilungsrunden abzuhalten, wichtiger als starre Regeln.

In den kommenden Jahren werden immer mehr Fachkräfte in Rente gehen und weniger nachkommen. Spüren Sie den Fachkräftemangel bei sich auch? Haben Sie eine bestimmte Strategie entwickelt?

Kauke: Ja, der Mangel wird uns – insbesondere in Deutschland - noch lange beschäftigen. Wir setzen auf drei Säulen:

1. Weiterbildung der vorhandenen Belegschaft, die Lapp und die Produkte bereits kennt.
2. Ausbildung und duale Studiengänge mit einer sehr hohen Übernahmequote.
3. Ansprache besonderer Zielgruppen, wie Leistungssportler oder Menschen mit besonderen Herausforderungen. Zudem nutzen wir einen internationalen Bewerberpool, zum Beispiel aus Indien.

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Apropos Ausbildung: Was muss die Branche tun, um für die nächste Generation attraktiv zu bleiben? Haben Sie bestimmte Maßnahmen?

Kauke: Wir müssen uns anstrengen. Bisher konnten wir bei Lapp fast alle Plätze besetzen. Unsere Ausbildungsabteilung steht in engem Kontakt mit der Geschäftsführung. Matthias Lapp und mir ist es außerdem ein Anliegen, die Auszubildenden bei ihrem Start persönlich zu begrüßen. Es ist wichtig, sie als Team zusammenzuschweißen und sie auch menschlich zu fördern.

Wir punkten mit Internationalität und bieten die Möglichkeit, in viele Bereiche hineinzuschnuppern und frühzeitig Verantwortung zu übernehmen. Wer sich bei uns wohlfühlt, bleibt oft sehr lange.

Hilft KI auch beim Thema Recruiting?

Kauke: Ja. Wie bereits erwähnt, kann KI beim Sourcing auf LinkedIn oder beim ersten Check der Unterlagen helfen. Da Bewerber KI jedoch auch zum Schreiben von Bewerbungen nutzen, sagt das nichts über die menschliche Passung aus. Das Gespräch muss von Mensch zu Mensch stattfinden.

Zudem ist KI oft voreingenommen, da sie auf Daten aus der Vergangenheit trainiert wurde. Sie ist ein Hilfsmittel, das mit Menschenverstand kontrolliert werden muss.